ベトナムにて会員数3,000人越えの日系サッカースクール Amitie Sports Club (アミティエスポーツクラブ)。
独自の指導法、アミティエメソッドでお子さまのEQ（心の知能指数）獲得を目標に意識づけと習慣化の徹底を行い、日々指導に励まれています。
採用も担当する代表の北口様にお話を伺いました。
 

一見普通のサッカースクールに見られがちかと思いますが、なぜここまでベトナムで受け入れられているのでしょうか？

大きく分けて二つあると考えています。
一つ目がMission・Vision・コンセプトに対して支持をいただいている点です。
我々は、サッカースクールでありますが、サッカーの技術の獲得よりも、積極性、諦めない心、協調性といったEQ（心の知能指数）の獲得を最大目標としていることに価値を感じていただいています。

二つ目は、それを実現する講師陣のクオリティです。
講師陣が熱血かつユーモアをもってお子さまに接することで自然とお子さまも全力で諦めない心を育めると考え指導しているため、このクオリティを上げるためには、毎日、相当な試行錯誤をしております。
例えば、毎日の朝礼でマニュアルを確認し、ロールプレイングを実施したり、実際にそれが実践できているかコートにカメラを設置してクオリティコントロールを行なっていたり、ここには非常に大きなパワーを割いています。

その結果として、会員の方に喜んでいただくのはもちろんですが、時折日本から視察に来る、日本でサッカースクールを展開している指導者も、この規模感で他にはないオリジナルの指導をしている点に驚きを隠せないようです。
 

小規模で留まるスクールが多い中、なぜAmitieは会員数を伸ばし続けられているのでしょうか？

競合他社の中で同じようなコンセプトを謳っているスクールもありますが、ゴールは同じでも過程のHOWがわからない、徹底できていないスクールがほとんどだと感じています。具体的に弊クラブでは二つのメソッドを活用しています。

一つ目は感情の振れ幅の総量が人間の幅を作り、EQを高めるという独自理論のもと子供たちと接している点です。
感情の振れ幅とは、全力を出して勝てたから嬉しい、全力を出したけど勝てなかったから悔しいと感じることです。そのため、子供たちが100%全力で行うことができる環境作りを徹底しています。

二つ目は意識づけと習慣化の徹底です。
人間は習慣の生き物だと思います。良い行動をしていれば、それがいつしか習慣になり、良い結果が出て良い人生を歩めると考えています。
具体的にこれをどうスクールの中で落とし込んでいるかと言いますと、EQを６つの力に分けて月ごとの目標を掲げています。例えば１０月は『リーダーシップ、フォロワーシップを身につけよう』という目標です。

『仲間と協力しようね』などと子供たちにも分かりやすいような約束を設定し、練習前、練習中、練習後に意識づけをできるようにしています。
練習前には、子供たちに、「今月は何月？」「今月の約束は？」「具体的にはどういうことすればいいの？」という質問を投げかけ、実際のスクール中に意識をさせ、練習後にはそれができたのかどうか振り返りをするようにしています。
また、保護者の方にも今月はどういう目標なのかを理解し、ご協力いただけるように説明することでAmitteのコンセプトを周知し共感を頂いています。

子供たちだけでなく講師陣が見本となって意識づけと習慣化の徹底を行っています。
日々、講師陣の存在意義であったり子供たちへどのような価値を提供できるか、そのために何を講師陣が習慣化しなくてはならないのか常に意識づけを行っています。

その一環として、毎日の朝礼をベトナム４拠点（ホーチミン・ハノイ・ハイフォン・ダナン）にてZOOMで繋ぎ、毎日社員３人がEQの６つの力に関わるエピソードを全社員の前で共有するよう習慣化しています。
 

事業が拡大する中での組織マネジメントの苦労や成功体験を教えてください

初期段階では、自分がやりたいことのサービスやマインドセットの基準を周りの講師陣に伝え実行することに苦労しました。
当時は「ベトナムの文化では」と部下から指摘を多く受けましたが、文化に固執することで講師個人の可能性に蓋をしていることを伝え続けました。さらに、ベトナム人スタッフとのシェアハウスで衣食住を共にすることで価値観の共有までしてきました。

組織の拡大段階では、人数が多いが故に自分の伝えたいことが直接管理していない部下に上手く伝わらないことも増えました。少しでも早く事業を推進していきたいという感情から、マネージャーを飛び越えて部下に直接伝えに行ってしまった時もありました。

この失敗から、「自分の行動によってマネージャー自身の責任を欠如させてしまった」と感じ、自分自身が組織マネジメントを一から学び直す必要があると実感しました。
そこで責任所在の明確化、ルールの明確化、きちんとした評価制度の設計に尽力しました。

こういった壁を乗り越えられたのも、子供たちへの指導を通じて常に自分自身に矢印を向けることの大切さをが習慣化できていたからだと感じます。
 

3,000人を超える組織で幹部メンバーを継続的に育て生み出していく秘訣はあるのでしょうか？

我々の事業は本スクールのコンセプトに沿った講師を育成できるかが肝心です。
ある程度のサービスを提供するのではなく、圧倒的なサービスを提供していきたいという思いから、自分のやり方に固執したい人ではなく、会社のルールに合わせられる方を積極的に採用してきました。

スキルフルな講師を集めてその人に任せる指導方針ではなく、軸になる我々のサービス・メソッドを講師陣に習得してもらうという方針です。その結果、圧倒的に質の良いサービスを提供できる人を量産していけた形となります。これは独自のプロダクト・コンセプトに絶対の自信を持っているからこそできたことだと考えています。
 

そんな北口様からみてPandatestの良さはどのように映りましたか？

組織マネジメントの観点では講師の教育も大事ではありますが、スタート地点である採用が非常に大事だと感じております。
面接だけでは測れない組織に適応する能力を持ち合わせているのか、自己否定できる人なのかという組織に入る上で重要な点が定量的にみれるところがPandatestの良さだと思います。

組織拡大のフェーズではいかに自社にあった人を採用するか、スキルセットよりもマインドセットが似ている人を採用する方が良いと考えている私とPandatestの相性は良かったです。
 

Pandatestはどのような企業におすすめだと思いますか？

どのような会社にもお勧めなのですが、より効果が出るのは自社の求める人材像、方向性がきちんと明確に決まっている会社だと思います。
あるいは、我々のような人がサービスの価値の源泉になりやすい会社にはお勧めです。