東南アジアの日系企業を静かに蝕む“優しさの罠”

東南アジアで日系企業の支援を続けていると、どの国でも共通する光景に出会います。 
それは日本人駐在員が、ローカルのやり方を“盲目的に尊重しすぎる” という現象です。

多くの場合、きっかけはこうした言葉です。

「この国では〇〇が当たり前だから」 「ここでは日本式は通用しないから」

一見するとローカル文化への配慮ですが、実際には意思決定を現場に丸投げする口実になってしまっているケースが非常に多いです。
 これは結果として、トップマネジメントが負うべき組織づくりの責任からの“逃げ”となります。

262の法則が示す「最も危険な層」とは？

“262の法則”では、組織は上2、中6、下2に分かれると言われます。 
多くの日系企業では「下の2」をどう扱うかに焦点が当たりがちですが、実は本当に危険なのはそこではありません。

実際に組織を壊すのは、「ズレた正義感を持つ6」。

彼らは悪意があるわけではありません。 むしろ100%善意で、こう考えています。

「下の2がかわいそう」 「もっと優しくすべき」 「厳しい評価基準はローカル文化に合わない」

しかし、このタイプの特徴があります。

・自分自身は突出した成果を出せていない
・その代わり「優しい自分」で存在感を保とうとする
・結果として、下位層を過剰にかばい、基準値を下げる方向で動く

この動きを放置すると、長期的に必ず組織が壊れます。 
基準が下がれば売上も利益も下がり、優秀層に払える報酬が減る。 
すると本当に残すべき「上の2」が先に離脱する。

残るのは、甘やかされることに慣れた中位〜下位層だけ。 
この悪循環は、多くの日系企業がすでに経験しています。

PandaTestは「下位20％のリスク層を見極めるツール」として使っていただくことも多いですが、 
成果は出ないが“ズレた正義感を持つ6”というタイプも見抜くことができます。

彼らの典型的傾向
* 「やさしさ」を優先し基準を下げる
* 下位2を過度に庇う
* “現地文化”を盾にして改善を拒む
* しかし自分では成果ベースの行動が弱い

PandaTestでは、この構造を透明化できます。 
だからこそ、駐在員が現地文化に飲み込まれる前に、客観的に組織を診断し、軌道修正が可能になります。

下の2が出ること自体は仕方ありません。 しかし、組織として合わせにいった瞬間、全体が崩れます。
優しさと甘さは異なり、甘さは、確実に組織の寿命を縮めます。

東南アジアのマネジメントに必要なのは、
“文化に配慮しながらも基準を守る” バランスです。
PandaTestが示しているのは、まさにその「基準」をつくる客観データです。