入社してから数ヶ月から1年ほどの間は、「屈辱に耐える期間」と言える。

これは新卒でも転職でも、あるいはプライベートで新しいコミュニティに入るときでも、多くの人が経験する感覚ではないだろうか。

なぜなら、環境が変わると、その組織独自の“アルゴリズム”――仕事の進め方、コミュニケーションの仕方、
評価基準、行動様式など――を学び、受け入れ、適応していくプロセスが必要になるからだ。


どんなに優秀な人でも、最初は自分の力を十分に発揮できず、認められず、時に屈辱的な思いをする。
その過程を経てようやく、その組織の一員として成果を出せるようになる。

組織社会化とは何か

この“耐える期間”を乗り越えられるか、あるいは短縮できるかが、組織の中で活躍できるかどうかを左右する。
心理学ではこれを「組織社会化（Organizational Socialization）」と呼ぶ。


新人が組織の文化やルール、価値観を学び、自らの行動や思考をそれに適応させる過程のことだ。
このプロセスで特に重要なのが「組織内行動特性」である。
これは、組織内で求められる正しい行動様式や、
他者との協働の仕方、責任感やルール意識などを指す。

PandaTestでは、この特性を可視化しており、スコアが高い人ほど早期に組織に馴染み、成果を出しやすい傾向が見られる。

組織社会化とワークエンゲージメントの関係

組織内行動特性が高い人は、早期に成果を出せるだけでなく、自己決定理論に基づくモチベーションの好循環も起こりやすい。

自律的に動ける、仲間から信頼される、成果が認められる――これらが「仕事へのコミットメント度」を高めるワークエンゲージメントへとつながる。

実際、PandaTestのデータでも興味深い傾向が見える。
組織内行動特性が低い人は、ワークエンゲージメントスコアも低いことが多い。

つまり、組織に適応できない人ほど、仕事への熱意や活力も失われやすいということだ。

東南アジアの組織で起こっていること

このサイクル――
「組織内行動特性」→「組織社会化」→「ワークエンゲージメント」→「モチベーション向上」
――が特に重要なのは、
東南アジアの労働市場に特徴的な事情があるからだ。

この地域では、転職の心理的・物理的ハードルが低く、環境に適応する前に「合わない」と感じて職場を変える人が多い。

つまり、「屈辱に耐える期間」を経ずにリセットできてしまう。

結果として、社会化が進まず、長期的な成長や高いエンゲージメントが育ちにくい構造がある。

“屈辱に耐える力”という社会化スキル

たとえば、どれほど高性能なエンジンを積んだ車でも、タイヤが1つ外れていればまっすぐ走ることはできない。

個人の能力（エンジン）を支えるのは、周囲との関係性（タイヤ）である。
自分の力を発揮するためには、
周囲のサポートを得ながら協働するスキル――つまり「発揮率」を高める力――が欠かせない。

この観点で言えば、日本で体育会系人材が重宝される理由の一端も説明できる。

体育会の1年目は、まさに屈辱に耐える社会化期間であり、その中で協働スキルと忍耐力が磨かれている。

候補者を見る新たな視点

今の時代、面接では“スマート”で要領の良い若者が多い。

しかし、真のポテンシャルを見極めるには、「屈辱に耐えた経験」を聞いてみるのが有効だ。

どのような環境で、どのように苦しみ、どうやって乗り越えたのか。
そこには、社会化スキルとエンゲージメントを高める資質が隠れている。

まとめ

「屈辱に耐える期間」は、単なる我慢ではない。
それは、組織社会化のプロセスであり、
自らをアップデートして新しい環境に適応する期間だ。

この過程を意識的に支援することで、個人も組織も、より強く、持続的な成長サイクルを築けるだろう。

 
この度、インドネシアに関心のある日系企業や投資家の皆様向けに、

インドネシア進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートを発行いたしました。
 

本レポートを読むことで次のメリットを享受できます。


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インドネシア進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートとは

本レポートではインドネシアの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
インドネシア進出3-5年が経過した日本人の皆さんに向けて作成されています。

対象読者：
・インドネシア駐在3-5年目（10年目の方にも参考になる内容です）
・営業畑、開発畑など自身の専門領域はあるが会社経営全般の知識は広く浅くな状態
・進出前よりはインドネシアのことがわかってきたので基礎知識はある
・基礎知識はあるからこそ、より深い知識やノウハウに関心がある

目次：
01 法務・コンプライアンス
02 ガバナンス(社内統制・不正防止)
03 労務管理(雇用契約・労働法遵守)
04 会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)
05 オフィス不動産(契約・運用・管理)
06 営業・マーケティング
07 人材採用
08 人材育成(社員教育・研修)
09 入国・イミグレーション
10 次の進出国ベトナム

インドネシアでの事業展開においては進出前や進出時には見えなかった潜在リスクが多数存在し、
その中には知っていれば避けることができたリスクも多数存在します。

本レポートが皆様にとって、
今後の成長を加速させるための洞察を得るための一助となれば幸いです。

本レポート企画・編集者
PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

One Asia Lawyers
弁護士(日本)
馬居 光二
2012年弁護士登録。2019年Singapore Management University(LL.M.)修了。
2020年よりジャカルタに駐在し、幅広くインドネシア関連法務について対応している。

ガバナンス（社内統制・不正防止）

アンダーソン・毛利・友常法律事務所 外国法共同事業
パートナー弁護士
池田孝宏
2006年弁護士登録。2012年Northwestern University School of Law (LL.M.)修了。
2012 年よりインドネシアに駐在し、幅広いインドネシア関連法務について対応した経験を有している。

労務管理(雇用契約・労働法遵守)

パーソル・インドネシア
労務コンサルタント
森智和
2003年にインドネシア移住。現地の大学に進学後、18年以上インドネシアの人事労務コンサルタント
として従事し、230社を超える日系会員企業を持つ。
ジャカルタ日本人会(商工会議所)、及びジェトロ・ジャカルタ講師。著書「インドネシア労務のツボ」(2024年)

会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)

PT. Bridgenote Indonesia
代表
中村正英
京都大学公共政策大学院修了、2009年に公認会計士登録。
2010年よりインドネシアに駐在し、会計・税務・内部統制に精通。特にJ-SOX対応に豊富な経験を有する。
近年は飲食店経営にも取り組み、日本とインドネシアの架け橋として活動している。

不動産(契約・運用・管理)

PT. Tokio Properti Servis Jakarta
DIrector
原 崇司
シンガポール大手サービスアパートのマネージャー職を経て、
Tokio Property Sevice Pte Ltd(シンガポール)に入社。
2012年に PT Tokio Property Servis Jakarta (インドネシア)立ち上げ、
現在に至る。インドネシア不動産協会(AREBI)所属。宅地建物取引士(日本)所有。

営業・マーケティング

AI Network Solution
代表取締役
荒井 祥平
LegalForce創業期にインサイドセールスを立ち上げ、組織をゼロから拡大した実績を持つ。
インドネシアでMekari Japan Deskの立ち上げを経て、現在はIT支援を展開し、BtoBのSales&Marketingが得意。

人材採用

PT Peoplyee Tech Indonesia
President Director / CEO
藤木賢一
新卒で人材系ベンチャー企業に入社し、日本国内の新拠点立ち上げを経験。
その後、シンガポール、香港、インド、インドネシアにおいて責任者として
法人立ち上げに従事。インドネシア法人のMBO(Management Buyout)を経て、
現在はFounderとしてHRTech企業「Peoplyee」を経営。
これまでに日系企業1,200社以上に対し、採用支援および人事管理システムを
提供しており、同社はインドネシア最大級のHR関連企業の一つへと成長している。

人材育成（社員教育・研修）

PT Cicombrains Inspirasi Indonesia
Country Manager
ヌグラヘニ・リンタン
明治大学経営学部、一橋大学大学院国際企業戦略研究科(ICS)卒業。
三井物産の奨学生として大学を卒業後、大手日系メーカーに入社。退社後、食品関連企業を設立し、COOに就任。2018年より現職。
日系企業における社員・リーダー育成課題に取り組み、異文化理解やマネジメント研修の講師、組織文化コンサルタントとしても活躍している。

入国・イミグレーション

インドネシア在住10年以上の日本人経営者。
今回の事案がセンシティブなため匿名希望。
日本人経営者の皆さんの参考になればと執筆を協力頂きました。
 

次の進出国ベトナム

Pandatest
開発者
安済彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累
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タイ進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートとは

本レポートではタイの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
タイ進出3-5年が経過した日本人の皆さんに向けて作成されています。

対象読者：
・タイ駐在3-5年目（10年目の方にも参考になる内容です）
・営業畑、開発畑など自身の専門領域はあるが会社経営全般の知識は広く浅くな状態
・進出前よりはタイのことがわかってきたので基礎知識はある
・基礎知識はあるからこそ、より深い知識やノウハウに関心がある

目次：
01 法務
02 ガバナンス（社内統制・不正防止）　
03 労務管理(雇用契約・労働法遵守)
04 会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)
05 不動産(契約・運用・管理)
06 新規進出
07 人材採用
08 人材育成（社員教育・研修）
09 人事評価（人事制度・仕組み）
10 営業・マーケティング
11 タイでの新規事業創造
12 次の進出国ベトナム

タイでの事業展開においては進出前や進出時には見えなかった潜在リスクが多数存在し、
その中には知っていれば避けることができたリスクも多数存在します。

本レポートが皆様にとって、
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本レポート企画・編集者
Viecoi/PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

GVA国際法律事務所
代表弁護士
藤江大輔
2012年にGVA法律事務所に入所。 2016年に同事務所パートナーに就任し、
同年GVA Law Office (Thailand)を設立しタイ現法代表を務める。
2021年より日本国内第二拠点として、大阪にGVA国際法律事務所を設立、代表に就任。
東南アジア企業のExit（バイアウト）に数多く関わり、現地法と日本法の双方の視点をもって企業にアドバイスを提供する。
 

ガバナンス（社内統制・不正防止）

長島・大野・常松法律事務所
パートナー
箕輪俊介
国立筑波大学附属高校出身。2005年 東京大学法学部卒業。
2008年 第一東京弁護士会登録（61期）、長島・大野・常松法律事務所入所。
2014年 Duke University School of Law卒業（LL.M.）。
2014年 Ashurst（ロンドン）勤務を経て、2014年より長島・大野・常松法律事務所バンコク・オフィス勤務
 

労務管理(雇用契約・労働法遵守)

Human Technologies(Thailand)Co.,Ltd.
Managing Director
横田 正裕
新卒から一貫してSaaSの法人営業に従事。
2020年に株式会社ヒューマンテクノロジーズに入社後、2022年8月にタイ法人を設立しBOIを取得。
日本でシェアNo.1のクラウド勤怠管理システム「KING OF TIME」をタイで提供する。
経営者、駐在員が本業に専念いただけるよう、労務含めた海外向けの手厚いサポートサービスが強み。
 

会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)

J Glocal Accounting
Managing Director
坂田　竜一
駒澤大学経営学部在学中に証券化に特化した会計事務所に入社。
2009年来タイ後バンコクの日系会計事務所に5年間勤務し、日系金融機関等、多くの日系企業の会計・税務・監査業務に従事。
2013年に独立し、J Glocal Accounting Co.,Ltd.を設立。タイ国税務の専門家として、
法人税・VATに加え、関税・BOI関連業務、税務当局との折衝等をタイ語で対応。
タイと日本の会計・税務の専門家として、日系企業をサポート

不動産(契約・運用・管理)

GDM (Thailand) Co., Ltd.
代表取締役社長
高尾 博紀
「タイで最も土地取引を行う日本人」として、工場・物流施設やホテル・オフィス・データセンターなどの事業用不動産の取得支援を行い、
ここまでのタイ国内での取引実績は200万mを超える。
早稲田大学商学部卒業。 2011年GDM（Thaillnnd Co., Ltd.を創業。
 

新規進出

Studist (Thailand) Co., Ltd.
Managing Director
豆田裕亮
2011年に株式会社スタディストに参画。
同社執行役員CMOを経て、2018年1月より同社執行役員／グローバル事業部部長。2018年9月より現職。
 

人材採用

PERSONNEL CONSULTANT MANPOWER (THAILAND) CO., LTD.
代表取締役社長
小田原靖
福岡市出身。93年に渡タイ。1994年に日系企業のサポートをするパーソネルコンサルタント社をバンコクに設立。
以降30年間、約1万社の在タイ日系企業向けに人材、言語、教育をキーワードに人材紹介、レンタルオフィスや貸し会議室、
通訳者の派遣、翻訳、社員研修、日本へのタイ人高度人材の紹介事業を展開している。
「タイで頑張る日本人を応援する。」事が事業目的。バンコクスリウォンロータリークラブ110期、112期会長。
世界で活躍する日本人起業家の集まりであるWAOJEの代表理事を2年間（2020年～2022年）務める。
タイ国日本人会理事。社会起業家を育てる一般社団法人リエートス理事

人材育成（社員教育・研修）

Asian Identity Co., Ltd.
CEO & Founder
中村 勝裕（Jack)
バンコクを起点にアジアに特化した人事・コンサルティングファームAsian Identityを経営。
ネスレ、リンク & モチベーション、グロービスを経て現職。
現在はタイを拠点としながら「多様性の調和」をミッションに掲げ、アジア各国でのコンサルティングや講演活動を手がける。
 

人事評価（人事制度・仕組み）

beyond global group
Lead Consultant
八源寺 誠
大学卒業後、2社を経て株式会社リクルートの海外法人RGFに参画。
中国勤務を経てタイに赴任し、新設拠点の拠点長として事業立上げから経営に従事。
引き続きタイでスポーツ関連事業会社の拠点長として拠点設立から経営を担う。
日本帰国後はHRテック企業と教育ベンチャー企業でビジネス部門の統括責任者やプロダクト開発責任者を歴任。
beyond global groupでは、タイを拠点に東南アジアの日系企業に対し組織人事コンサルティングを担当している。
国内外の多様なビジネス環境で得た知見やマネジメント経験をもとに、視点の多様性や文化の違いを意識した
実践的なアドバイスを提供している。5カ国での居住経験を持ち、タイは通算7年を超える。
 

営業・マーケティング

LiB Consulting (Thailand) Co., Ltd.
Managing Director
香月義嗣
東京大学工学部システム創成学科卒業、東京大学大学院 新領域創成科学研究科修士課程修了。
2012年からリブコンサルティングにて勤務。東アジア・東南アジア各国で約200社、
約300プロジェクトのコンサルティング実績、約1万人への講演実績を持つ。
2006年～2017年まで韓国・ソウルに駐在後、2018年よりタイ・バンコクに駐在。
 

タイでの新規事業創造

TalentEx
代表
越 陽二郎
2008年東京大学卒業後、コンサルティング会社とスタートアップを経てタイ駐在。独立後、バンコクにてTalentExを創業。
タイ最大級の日本語人材特化型求人サイ
トWakuWakuを開発・運営。コロナ打撃による全社員リストラ・事業撤退を経験。タイ事業を再びよみがえらせるため、
2024年1月にポーターズ株式会社へ株式売却によりグループに参画。
 

次の進出国ベトナム

Pandatest
開発者
安済彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累
計1,000社様ご支援。2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100
社以上が導入し、日系企業従業員のみで2万人以上が受験中。
 

問い合わせ方法

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ミドルマネジメントを育成し、中期離職をゼロにする新サービス「PandaLift」提供開始

〜採用コストと教育投資を守り、社員を早期戦力化〜

2025年8月、PandaTestを展開する当社は、
空洞化しがちなミドルマネジメントを育成し、
企業の3〜12ヶ月の中期離職を大幅に低減する新しい研修サービス**「PandaLift」**の提供を開始しました。

1-2年での中期離職が多い東南アジアにおいては
ミドルマネジメントの空洞化が生まれやすく、一部のハイパフォーマー頼みになりがちです。

中期離職は企業にとって最もダメージが大きく、教育コスト・採用コスト・機会損失を同時に発生させます。
PandaLiftはこの課題に対し、人材分析・初期研修・目標達成コーチングを組み合わせた集中プログラムで、社員の定着と即戦力化を実現します。

サービスの特長

* 人材分析レポート：PandaTestや履歴書、JDを総合分析し、最適なマネジメント方法を提示
* 入社後初期研修（オンライン）：企業文化理解と実務への落とし込みをサポート
* 目標達成コーチング（4回）：PDCA習慣を根付かせ、主体性と成果創出を促進

導入メリット

* 中期離職率の大幅低減による採用・育成コストの削減
* 社員の早期戦力化による育ち損ねの防止とパフォーマンスの向上
* 上司のマネジメント能力向上

料金は1名5,000,000 VND〜、企業規模に応じた3プランを用意。


開発の背景

当社はこれまで、適性検査サービスPandaTestを通じて短期離職の防止に取り組んできおり、
3年間で東南アジアにて100社以上、2万人以上にご利用いただいてきました。

しかし実際の現場では、**入社3〜12ヶ月の「中期離職」**に悩む企業も数多く存在します。
この期間での離職は、すでに教育やOJTに時間・コストを投下した後に起こるため、
短期離職よりも損失が大きく、結果としてミドルマネジメントの不足を慢性化させます。

多くの企業では入社2ヶ月までのオンボーディングは手厚く行われますが、
独り立ちした3ヶ月目以降のサポートは手薄になりがちです。
その結果、表面的には順調に見えても、実際には業務に十分立ち上がっていないケースも少なくありません。

私たちは、この課題を解決するには単なる知識習得型の研修ではなく、
実際の業務を題材にPDCAを回す「コーチング型」の支援こそが効果的であり、
特にベトナムの企業文化に適合すると確信しました。

そこで、長年ベトナムで人材育成事業を展開するGoen社と共同開発を行い、
ベトナムの文化や職場環境に即した支援体制を構築。
これにより、企業現場での実効性を高めた中期離職解消型サービス「PandaLift」が誕生しました。

https://goen-business.com/ja/

概要資料はこちらから

既存のインプット型研修に懐疑的な方、ミドルマネジメントが空洞化している企業様は、
PandaLiftのPDCA習慣を植え付ける目標達成コーチングの手法が参考になるかと思いますので
ぜひお気軽にご覧くださいませ

適性検査サービスを東南アジアでしているため、
日々、人の「性格」について考えることが多くあります。

特に面接や組織マネジメントの現場では「自己中心的だ」「責任感がない」「自信過剰だ」といった点が
着目されやすく、実際に企業の悩みの種とも言えます。

PandaTest内にもそれらを評価する項目がありますが、
2万人の統計分析をしてもハイパフォーマーとローパフォーマーにおいて有意な差が見られました。

当たり前と言えば当たり前なので火を見るより明らかなのですが、
責任感がなくて自己中心的な人材が活躍できるわけがありません。

ただ、それはあたかもその人の“本質的な個性”であるかのように
扱ってしまいがちな点には注意が必要です。

近年の心理学では、「性格は個人の特性というより、
その人が環境に適応するために選び取った戦略の結果である」という視点が注目されています。

この考え方に基づくと、性格とは“個人が生き抜くために必要だった選択の積み重ね”であり、
単なる「良い・悪い」で語れるものではないとも言えます。
（PandaTestは、マネジメントする側として組織内においては良し悪しは生じるという立場を取っています）

では、この視点をベトナムという社会に当てはめたとき、
なぜ「他責思考」や「自己評価の過剰」が多く見られるのでしょうか？
※多いというか、正しくはバラツキが多いということです
※当然日本人にもいるのですが、全体的には中央値に寄ったデータになります

本記事では、「他責思考」「自己評価の肥大」という2つの傾向について、
ベトナム社会の背景と照らし合わせながら深掘りしていきます。

まず結論としては、

・過去の環境においてそれが“必要だった”ため生まれた他責思考
・自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大

自己評価の肥大も他責思考も“弱さ”ではなく、“防衛”。
必ずしも悪意があるわけではなく、「そうしなければ心が壊れてしまっていた」 「そうすることで自分を守ってきた」という理由が考えられます。

そのような性格は、なぜ必要だったのか？

過去の環境においてそれが“必要だった”ため生まれた他責思考

1. 過度に批判される環境で育った
小さなミスでも強く責められるような家庭や学校で育った場合、自分を守るために「自分のせいではない」と思う癖がつきます。
他責にすることで、自尊心の崩壊や心理的なダメージを防ごうとしたわけです。

わかりやすい例で言うと、毒親に育てられた子供です。

2. 責任を取ることにリスクが大きすぎた環境
例えば、何かトラブルがあると過剰な罰や制裁が与えられるような職場や家庭では、「自分の責任です」と認めることは命取りになります。
したがって、他責のスタイルが“生存戦略”として合理的だったとも言えます。

わかりやすい例で言うと、北朝鮮の朝鮮労働党の役人だっとして、
自責にした時点でとんでもないことになりそうですよね。

3. 努力や反省が報われなかった経験
「反省しても、努力しても改善されない」「自分が悪いと認めても状況が良くならない」といった経験が重なると、
「自分を責めても意味がない」という学習が起きます。その結果として、無意識に他責的になることもあります。
これは多くの職場でも起こりそうです。

4. 周囲が他責的だった環境
親や上司、周囲の人が常に他人のせいにしていた環境にいると、それが「普通のコミュニケーション」だと学習します。
つまり、モデリング（観察学習）による他責スタイルの獲得です。
私は幸い幼少期からこういう環境にいたことがないのですが、こういう世界線もありえます。

自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大

1. 自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大
強い劣等感や無力感にさらされてきた人ほど、自分を守るために「自分はすごい」と思い込むことでバランスを取ろうとすることがあります。
これは心理学でいう「反動形成」や「自己愛的防衛」に近い状態です。

例えば、親や教師にずっと「お前はダメだ」と言われて育ったたり、他人と比較され続けてきたなんてことです。
兄弟で比較されて劣等感が醸成されるなんてことはありますね。
だからこそ、自分の内面では「自分には価値がある」と強く信じる必要があ流ということです。

2. 現実検討力の発達機会を奪われてきた
フィードバックが乏しい、あるいは過度に賞賛されるような環境（例：家庭で何をしても「すごい」と言われ続けた）では、
自己評価と客観的評価のすり合わせが起きません。結果として、現実検討能力が育たないため、自己評価と他者評価に乖離が生まれます。

これはベトナムの子供へのコミュニケーションで感じます。
愛ゆえのだとは思うのですが、よく面食らいます。

3. 失敗を認めることが「許されない」環境で生きてきた
1と近いのですが、自己評価を下げること＝失敗を認めること、はその人にとって「生存の脅威」だった可能性があります。
例えば完璧主義の親のもとで、ちょっとのミスも否定されたり、自分を下げると、家庭内や職場での地位が危うくなる環境にいたなどです。
そのため、高い自己評価を保ち続けることが、アイデンティティの防衛そのものだったとも言えます。

自己評価を下げること＝失敗を認めること＝生存の脅威だというのは職場でも散見されます。
何かを指摘された時に、「でも〜」から始まるのがサインです。

4. 「自己愛性パーソナリティ傾向」も視野に
ここまでの要因に加えて、もし極端な自己評価の誇張が日常的で、他者への共感が乏しい傾向がある場合は
、「自己愛性パーソナリティ（Narcissistic Personality）」的な傾向も疑われます。
これは単なる性格というより、深層の心理的傷（愛情不足、見捨てられ不安など）から派生する構造的な特性です。

そのような性格が形成されやすい社会的要因

「他責思考」が形成されやすい社会的要因

1. 強い上下関係と年功序列文化（ヒエラルキー文化）
* 年上・上司に対しては異を唱えにくい文化が根強い
* 「自分の意見を言っても変わらない」「責任を取ると損をする」という学習が起こりやすい
* 結果として、「自分の責任ではない」と思考する方が安全
→つまり 他責思考がリスク回避の手段として合理的ということです。

2. 失敗に対して寛容でない教育・職場文化
* 学校や職場での失敗が個人攻撃に繋がりやすく、再起の機会が乏しい
* 成果主義よりも“面子”や“体裁”を重視する場面が多い
→ 自分の非を認める＝評価・信用を大きく失うリスク
→ 自己防衛として「他の要因」を探す傾向が強まります

3. 評価や責任の基準が曖昧な組織構造
* 多くの中小企業や政府系機関では、役割分担や評価指標が明確でないように見えます
* 「誰がどこまで責任を負うか」が不明確なため、責任のなすりつけが起こりやすいです
→ 曖昧な責任構造＝責任回避の文化を生みやすいです

4. 集団主義と“恥”の文化
* 他人の目を非常に気にする「恥の文化」が根強い
* 個人の失敗＝家族や集団の評価にもつながると考える傾向
→ 自分を責めることが、家族・組織への悪影響になるとの認知
→他人の目を非常に気にするというのは、日本人の私は当初そんなことないだろうと思っていましたが、
ベトナム人と結婚しベトナム社会に入っていけばいくほど感じます。

5. 中央集権的社会での「待ちの姿勢」
* 国家主導の管理社会において、自発的な問題解決よりも「上の指示待ち」が慣習化
* 責任は「上の人が取るもの」という構造的学習
→ 「私は指示通りにやった」＝他責思考の土台が出来上がります

「自己評価だけが高くなりやすい」社会的要因の考察

1. 内省よりも“見せ方”が重視される文化
* 社会的評価や外面（表向きのステータス）を重視する傾向が強く、「どう見られるか」が「どうあるか」よりも優先されがち。
* 「自信があるように見せること」「堂々と話すこと」が成功や信頼に繋がると学習する。
→ 結果的に、自分の実力以上に自己評価を高く“演出”する方が得策になります
→ベトナム人の経営者を観察しているとこの点に関してはよく感じます。特に男性。

2. フィードバックの文化が乏しい
* 教育現場でも職場でも、建設的なフィードバックや評価の透明性が少ない。
* 他者からの正確な評価を受け取る機会が少なく、「自分がどのレベルにいるか」が曖昧。
→ 結果として、自己評価が他者評価と乖離していても、それに気づきにくい構造になりやすい

3. 過度な賞賛教育・家庭文化
* 子どもに「あなたはすごい」と過剰にポジティブな声かけをする傾向がある家庭も多い。
* 実力や努力に対する適切な評価よりも、「自信を持たせる」ことを優先する。
→ 本人が実力の裏付けなしに「自分は優秀」と思い込むようになり、実態と評価のギャップが広がる。
→先ほども述べましたが、これはベトナムの子供へのコミュニケーションで感じます。愛ゆえのだとは思うのですが、よく面食らいます。

4. 「失敗＝負け」の文化と恥の回避
* 自分の弱さや失敗を認めることが「恥」「面子を潰すこと」とされる文化
* 自己評価を下げる＝自分を否定する、という認識がある
→ 逆に、自己評価を高く持つことが“恥を避ける手段”になっている

5. キャリア初期の成功体験の固定化
* 若い時に実力以上のポジションに就いた、運良く成果が出た、などの体験が「自己イメージ」として固まり、その後も更新されない。
* 環境が変わっても「私はできる人だ」という自己認識を変えられないまま、自信過剰が継続される。
→ 特に急成長してきた社会では、個人の成長速度と環境変化のギャップが歪んだ自己評価を生むことがある
→ベトナムで学費の高い欧米系の付属の大学があるのですが、そこの出身者はまさにこの傾向が強いなとよく感じます

終わりに

他責思考や自己評価の肥大は、単なる性格の問題ではなく、その人が生き抜くために必要だった「戦略」の結果です。
――この視点に立つことで、私たちは相手を一面的に判断するのではなく、その背景や文脈に目を向けることができます。

組織で人を評価する立場にある私たちこそ、「なぜこの人はそう振る舞うのか？」を丁寧に考察し、
支援や成長の機会として活かすべきです。適性検査もまた、個人をラベリングするためだけのものではなく、
理解と対話の起点であるべきだと、私たちは考えています。

ベトナムで働く日本人マネージャーの皆さんから、
よく下記のようなお悩みをいただきます。

・個人の能力はあるが、全体利益で物事が考えられない
・自分たちに不利益となる施策に対してポジティブに進めない
・策は近視眼的・ジャストアイデアで本来の目的を深く考えない
・お尻を叩き続けないと走らない

これらの課題をうまく整理したいと考えていた時に、
ベトナムで研修事業を展開しているGoenの川村さんがある本をおすすめしてくれました。

『スッキリ中国論 スジの日本、量の中国』

私も仕事柄たくさんの組織マネジメント系の本を読むのですが、
これは個人的には数年に1度の良書でした。

今回は、田中信彦氏の著書『スッキリ中国論 スジの日本、量の中国』で示された
日本人と中国人の思考様式の違いを手がかりに、ベトナムの職場文化を考察します。

日本人が「スジ（筋道）」を重んじ、中国人が「量（ボリューム）」を重視するという視点は、ベトナムの現場でも示唆的です。
本記事では、こうした違いを概説し、ベトナムの職場文化と照らし合わせて考察することで、現地マネジメントのヒントを探ります。

『スジの日本、量の中国』の要旨──文化的判断基準の違い

本書で語られる核心は、日本人が「スジ」、すなわち論理的整合性やルール、理想の筋道を重視する一方、
中国人は「量」、すなわち実利や成果の大きさ、目に見えるボリュームを判断基準とするという点です。

本書の中ではこのような事例が紹介されています。

スジの日本人
・まだ現実に発生していないことでも頭の中で「本来あるべき姿」を描く習性がある

量の中国人
・小銭を返さない中国人は、何を考えているのか?
・列に割り込む中国人は、怒られたらどうするか?
・中国人は「先払い」、日本人は「後払い」

この結果、日本社会では「何が正しいか」「どうあるべきか」という問いに対して、誰が答えても似たような結論が導かれます。
たとえば「通路で立ち話をするのは良くない」という判断は、時間や場所を問わず、ほぼ全ての日本人にとって共通認識です。
判断基準が揃っているからこそ、社会が秩序立って機能するのです。
しかし中国人にとっては、歩くスペースが空いているなら問題ないでしょう？という感覚です。

さらに日本人は、目の前に問題が起きていなくても「本来あるべき姿」を脳内に描き、先回りして対策を講じようとします。
これが「スジから入る」という行動原理です。

一方、中国では「どの程度か」「どれだけ迷惑か」といった量的要素が基準になります。
通路の真ん中に人がいても、他人が通れるスペースがあれば問題視されません。ルールや形式ではなく、実際の影響度で判断するのです。

ベトナムの職場文化に見る「スジ」と「量」

では、この「スジ」と「量」の視点はベトナムでも当てはまるでしょうか。
多くの日本人駐在者が感じるのは、ベトナム人は日本人ほど形式や規則に厳格でなく、状況に応じて柔軟かつ現実的に対処するということです。

たとえばビジネスの場で、日本企業が契約書や議事録など書面を重視するのに対し、
ベトナムでは契約書の細部より信頼関係が重視され、初対面で契約条件を詰めようとすると相手に警戒されます。

そのため、初回のMTGはほぼ中身がない時間とも思えてきます。ただ相手側にとっては重要な時間なのです。
仕事の進め方でも「プロセス」より「成果」が重視される傾向があります。
日本では進捗の逐一報告（報・連・相）が当たり前ですが、ベトナムでは結果が出れば良いと考え、途中経過を詳しく報告しません。
そのため日本側は「相談なく進める」「経過が見えない」と不安に感じ、ベトナム側は「結果で示しているだけ」と捉えるなど、認識の差が生じます。

「仕組み化」への抵抗と自己評価の問題

この「量」の文化は、組織マネジメントにおいても影響を及ぼします。
中国で「仕組み化」が進みにくいと田中氏が指摘する背景には、「成果が出たのは仕組みのおかげ」とされることへの抵抗感があります。
「自分の力が発揮されたからこそ成果が出た」と感じられなければ、モチベーションが続かないのです。

ベトナムでも、「与えられた仕組みでうまくいった」と評価されるより、「自分の工夫で成功した」と感じたいという心理は少なくありません。
日本的な標準化や改善プロセスをそのまま適用しようとすると、「型にはめられている」と感じられ、反発や倦怠感を生むこともあります。

加えて、儒教的価値観の影響も無視できません。
中国やベトナムに共通する「自己修養」の文化では、「立派な人間であろうとすること」が重視されます。
ただし、その評価はあくまで自己完結的です。
つまり「自分なりに努力した」と思えればよく、他者からの客観的な評価や数値目標との整合性が重視されにくい傾向もあるのです。

ベトナム人マネジメントでの具体的留意点

こうした文化的背景を踏まえ、ベトナム人チームをマネジメントする際に意識したいポイントは以下の通りです。

1. 結果重視の姿勢を理解しつつ、プロセスを可視化する

結果だけで評価されがちな文化に対して、プロセスの重要性を押しつけるのではなく、プロセスを「見える成果」として設計する必要があります。
中間報告を「評価のため」でなく「成果共有の場」と位置づけると受け入れられやすくなります。

2. モチベーションは「存在価値の可視化」から生まれる

仕組みや制度よりも、「自分が重要な役割を担っている」「自分の判断が尊重されている」と感じられる環境づくりがモチベーションにつながります。
指示型ではなく、裁量を渡すことで「成果＝自分の手柄」と認識してもらう設計が重要です。

3. 自己評価と他者評価のギャップを埋める

ベトナム人は自分の努力を重視しますが、それが組織や上司の期待と必ずしも一致しない場合があります。
したがって、定期的な1on1やフィードバック面談を通じて、期待値と自己評価をすり合わせる機会を設けると効果的です。

4. 「本来あるべき姿」は共有しないと伝わらない

日本人は前提として「察する」文化を持っていますが、ベトナムではそれは期待できません。
「こうあるべき」という姿は、明文化し、ビジュアルでも共有することが必要です。
「本来あるべき姿」こそが、日本的マネジメントの強みであり、それを共有する努力こそが現地化の第一歩です。

おわりに

田中信彦氏が描いた「スジの日本、量の中国」という文化的視点は、ベトナムでのマネジメントにおいても非常に応用可能です。
日本的な秩序や手順重視の発想は、必ずしも現地スタッフに自然に理解されるとは限りません。
しかし、相手の行動原理や文化的背景を理解し、仕組みの形を変えて伝えることで、日本流の良さを現地に根付かせることは十分可能です。
異文化の違いを単なる課題としてではなく、共通の成功基盤に転換する。それこそが、ベトナムで成果を出すマネジメントの真髄ではないでしょうか。

近年、「フラットな組織」が理想であるかのような風潮を目にすることも珍しくありません。

東南アジアにおいても、GoogleやMetaのような欧米系企業が採用しているかのようにみえる“フラットっぽい”制度や文化に憧れる企業が増えています。
しかし、本当にフラット型組織が優れているのでしょうか？
PandaTestはあえて「ヒエラルキー型組織」を推奨しています。それには深い理由があります。

「欧米＝フラット型」という誤解

まず多くの方が誤解しているのが、「欧米企業＝フラット組織」というイメージです。
確かに欧米の職場では、従業員が自分の意見をはっきり言う文化があります。会議で若手が経営陣に異議を唱える場面も珍しくありません。

しかし、これは文化面の話です。構造面では、欧米企業のほとんどは明確なヒエラルキー型（階層型）です。文化面と構造面を分けて考える必要があります。
たとえば、上司が部下の評価や昇進を握っていたり、目標設定がトップダウンだったりと、「組織のルール」としてはむしろ厳格な縦の関係が存在します。

なぜヒエラルキー型が重要なのか？

特に製造業や金融業、IT受託開発のように、マネジメントにおいて効率や再現性の担保が求められる分野では、ヒエラルキー型の構造が非常に有効です。
PandaTestが提唱するヒエラルキー型とは、「上司が目的（戦略）を決め、部下がその達成手段（戦術）を自由に考える」スタイルです。
命令にただ従うだけの上下関係ではありません。ヒエラルキー型=軍隊っぽいというアレルギー反応をしてはいけません。

例えば、日本企業が海外進出を検討する場合、国の選定や達成すべきマイルストーンは経営陣が決めるべきです。
任命された社員が「自分はケニアが好きだからケニアに進出したい」と言い出すようでは、ビジネスとして成立しません。

東南アジアの会社文化と「見せかけのフラット」

東南アジアで企業と話をしていると「フラットな組織＝自由」「ヒエラルキーな組織=不自由」という幻想をお持ちの方に出会うことも少なくありません。

しかし、これは文化面だけを切り取った誤解であり、本来東南アジアの文化にも、「上の意図を汲みつつ、自分で工夫する」スタイルは非常にマッチします。
かつてサッカーベトナム代表が好成績を残した時期も、まさにこの「文化的にはフラット、構造的にはヒエラルキー」なスタイルでした。
監督は韓国人で、一躍国民的スターになりました。

つまり、本来東南アジアには強いヒエラルキー型の土壌があるにも関わらず、
それを「時代遅れ」と誤解し、無理にフラット型を目指すことはむしろ逆効果であり、組織の強みや国の良さを損なうリスクさえあります。

フラットの演出より、構造の健全化を

GoogleやMetaが“フラット風”な制度を導入するのは、あくまで採用やブランド強化のマーケティング戦略な側面もあります。
彼らはトップレベルの人材を集めるために、「自由」「裁量」「オープンさ」を演出していますが、
組織の奥を見ればしっかりとした評価制度や階層構造があります。

PandaTestは、**「文化はフラット、構造はヒエラルキー」**というバランスが、
東南アジアにおいてもっとも成果につながると考えています。

そして、これは決して「旧来の管理型組織への回帰」ではなく、「戦略と自由が共存する、現代的なヒエラルキー型」なのです。
企業文化に正解はありませんが、成果につながる構造には共通点があります。

2025年4月18日
PandaTestは東南アジアに拠点を持つ日系企業の中間管理職層を対象に、
短期間で組織変革を実現する実践型プログラム「PandaFive Bootcamp」の提供を開始いたします。

サービス開発の背景

東南アジアに進出する日系企業が抱える共通課題のひとつが、「管理職層のマインド不足」です。

・部分最適に留まり、全体最適の視点に欠ける

・自己評価に偏り、上司や市場からの評価を意識しない

・未来から逆算する思考が乏しい

これらの課題に対し、従来の数百万円規模の外部研修では現実的な導入が難しい中小企業に向けて、
安価かつ短期間で実行可能な変革支援プログラムを開発しました。

サービス概要

「PandaFive Bootcamp」は、以下3つのステップで構成される4ヶ月間のブートキャンプ型研修です。
STEP1：基礎学習
管理職に必要なマネジメントの基礎知識やフレームワークをオンラインで学習。
STEP2：グループコーチング
日本人・ベトナム人のコーチとともに、自社組織に対する5つの変革アクションプランを設計。
STEP3：自走・レビュー
現場での実行と定期的なレビューを行い、最終的に成果をPandaTestスコアとアウトプット内容で可視化。

特長

1. 日本人上司の負担を最小化：アウトプットへのレビューのみでOK。実施は現地語（ベトナム語）で完結。
2. 個人・組織両面の「見える化」：適性検査（PandaTest）のスコア変化と、組織変革プランの実行進捗をデータで可視化。
3. 中小企業にも導入しやすい料金体系：200USD／人／月。最低5名から開催可能。

コーチ体制

本プログラムは、現地管理職研修の実績豊富なGOEN Business Training社と連携し、日本企業向け研修経験15年以上のコーチが実施。
研修では「ただの知識習得」で終わらせず、自社での成果創出までコミットします。

ご希望の企業様には詳細資料をお送りしております。
ぜひお気軽にお問い合わせくださいませ。

グローバルなビジネス環境において、
社員の自己成長やリーダーシップは重要なテーマとなっています。

特にグローバルに展開する日系企業において、ローカルメンバーの主体性や変革への意識は
現地化経営を目指す上では不可説な要素です。

しかし、この課題意識は常に経営課題として上がっていても、
解決の糸口を見出している企業は多くはありません。

文化的背景の異なる日本人社員と東南アジア出身社員では、
内省や自己主導性の発現、さらには成長プロセスに違いが見られる場合があります。

本レポートでは、成人発達理論およびホフステードの6次元モデルを用い、
さらに自律性、社会構造、家族主義、宗教・精神文化といった要因をも取り入れながら、
両地域の社員の特徴や、成人発達プロセスにおける【段階3から段階4】への移行に必要な
“揺らぎ”・“違和感”とその内省プロセスについて考察。
理論的枠組みと現場での実践支援例を含む総合的な分析となっています。

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はじめに
成人発達理論の概要
　2-1. 成人発達理論とは
　2-2. 「段階3（他者依存）→ 段階4（自己主導）」への移行と内省の役割

ホフステードの6次元モデルの概要
　3-1. 6次元それぞれの説明
　3-2. 日本と東南アジアにおける傾向

追加分析項目による文化・社会的背景の検討
　4-1. 自律性と「国の豊かさ（経済・社会の成熟）」
　4-2. 社会構造と選択肢の多さ
　4-3. 家族との関係性（家族主義）
　4-4. 宗教や精神文化

「揺らぎ」と内省：日本人と東南アジア出身者の比較分析
　5-1. 内省を促す“違和感”の発生メカニズム
　5-2. 東南アジアにおける「揺らぎを自己の言葉で表現することの難しさ
　5-3. 両地域における違和感の表れ方の違い

実践的アプローチ：現地スタッフ向けワークと1on1支援の事例
　6-1. 違和感を引き出すためのワークショップ例
　6-2. 日報・1on1支援の質問例

結論・提言
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編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入。

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適性検査レポートの内容からシステムの使い勝手、搭載機能まで動画でご確認いただけます。

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