2026年1月29日、オンライン適性検査サービス「PandaTest（パンダテスト）」のフィリピン版を正式リリースし、
フィリピン市場への展開を開始したことをお知らせいたします。

PandaTestは、採用・配置・育成・定着といった人事判断において、
個人の特性や職務適性を定量的に可視化するオンライン適性検査サービスで、
東南アジアにて100社以上が活用し、２万人以上が受験しています。

これまでベトナムをはじめとする東南アジア各国の日系企業を中心に導入されてきましたが、
近年のフィリピン市場における人材ニーズの高まりを受け、今回のフィリピン版リリースに至りました。

フィリピン市場向けに最適化した適性検査設計

フィリピン版PandaTestでは、
* フィリピン人材の価値観・行動特性・職務志向を踏まえた設問設計
* 英語をベースとした多国籍環境での運用を想定したレポート表示
* マネジメント職・専門職・オペレーション職など、職種別の適性判断支援
といった点を重視し、現地企業および日系・外資系企業の双方で活用しやすい仕様となっています。

「採用後のミスマッチ」を減らし、現地人材のパフォーマンス最大化へ

フィリピンでは若く優秀な人材が豊富な一方で、

「採用後に期待したパフォーマンスが発揮されない」
「管理職候補の見極めが難しい」
といった課題も多く聞かれます。

PandaTestは、単なる採用時の選考ツールに留まらず、
配属判断・育成方針設計・マネジメント支援までを
見据えた“人材可視化プラットフォーム”として、企業の人事戦略をサポートします。

今後の展開について

今後はフィリピン市場において、
* 人材紹介会社・研修会社・人事管理システムとのパートナー連携
* 管理職育成・評価制度設計への活用支援
などを通じて、**「現地人材のパフォーマンス発揮率を高める人事インフラ」**としての展開を加速していく予定です。

■ オンライン適性検査「PandaTest」について
PandaTestは、個人の性格特性、行動傾向、職務適性を多角的に分析し、

採用・配置・育成・評価の質を高めるオンライン適性検査サービスです。

日本語・英語・ベトナム語など複数言語に対応し、東南アジアを中心に展開しています。

タイでビジネスをしていると、「言語」の問題にぶつかる場面は想像以上に多くあります。

翻訳や通訳はあって当たり前の存在ですが、
その精度や使い方まで深く考える機会は意外と少ないのではないでしょうか。

今回お話を伺った前田千文さんは、25年以上にわたりタイで事業を続け、
人材、翻訳、労務、さらには製造業の経営まで経験してきた経営者です。

偶然タイに渡ったことから始まったキャリアは、現場での数多くの試行錯誤を通じて、
「伝えること」が経営に与える影響を深く理解する歩みへとつながっています。

本記事では、前田さんの言葉を通して、タイで働き、
事業を行う上で知っておきたいリアルな視点を紹介していきます。

アベノ印刷（株）/ TJ Prannarai Recruitment 代表取締役
泰日経済技術振興協会 労働法講師
前田 千文氏
タイで2001年の起業以来、専門知識（主に法律関連）に特化した翻訳・出版、通訳者派遣業務に携わる。
お客様の依頼を通じて多くの労務問題を知り、必要な知識として日本の法律学を学び修士号を取得。
在タイ20年以上のタイ現場での経験を活かし、現在はタイ日系企業向けに労務関連アドバイザーとして活躍中。

タイで25年以上ビジネスを続けてきた理由― 人材・翻訳・法務・製造業へと広がったキャリア

 
Q.まずは前田さんのご経歴と今やってらっしゃるお仕事について少し教えていただけますでしょうか？

私はもともと日本語教師として、1998年の5月にタイに来ました。
でも、最初からタイが好きで来た、というわけじゃないんです。
実はタイの前にオーストラリアのパースにいて、もともと小さい頃から海外志向で、英語が好きで。
オーストラリアに行ったあとに、「もう一個、どこか別の国に行きたいな」と思って、その時はインドネシアに応募したんですね。
ところが、なぜかインドネシアはビザが取れなくて。

そしたら「タイに空きがありますよ。よければタイに行ってみませんか？」と言われて。
インドネシアもタイも、正直そんなに変わらないかな、と思って来たのが始まりです。
だから、タイがどんな国で何語を話していて…とか、ほとんど分からないまま来たんですよ。

本当にそのくらい関心がなかったです。

日本語教師は給料が安い。だから現地就職を考えた

日本語教師って、給料が安いんですね。
そもそもタイって、公務員の給料が低いんです。教師もタイ人だと公務員扱いになるので。
1998年の頃だと、民間が1万バーツぐらいの時に、公務員は6,400バーツぐらいでした。

この「民間より公務員がちょっと低いよね」という構造、実は今もそんなに変わってないんです。
公立の学校で働く外国人教師の私も、タイ人の先生と同じ給料になるので、当然民間より安い。

だから「このまま日本語教師を続けるのは、給料的に難しいな」と思って、タイで現地就職をしたのが次のきっかけです。
 

起業したいと言い続けたら、声をかけてもらった

現地で会社員を1年半くらいやった後にいろんな人に「起業したい」ってずっと言ってたんですよ。

海外って、ずっと会社員を続けるのは難しいだろうなと思っていて。
だから「いつか起業したい」って、あちこちで言い続けてたんです。

そうしたら「一緒に会社を立ち上げませんか？」って声をかけてもらって、2001年1月26日に会社を設立しました。
会社員を辞めたのは2000年12月です。

最初の事業は、人材紹介と派遣から始まりました。だから社名にもリクルートメントが入ってるんです。
派遣だと通訳の派遣もやるんですけど、通訳と翻訳って、同じ言葉を扱うようで全然違うんですよね。
文字にするのと会話にするのでは、求められる能力が違う。
そういう事業をやりながら知見が溜まっていきました。

経営で困ったから、法律を自分で学ぶようになった

会社をやっていく中で、私自身が法律で困った経験があるんです。

外部の弁護士やコンサルに助けを求めると、すごくお金がかかるんですよ。
だから立ち上げ当初から「いちいち人に聞いてたらどうしようもないな」と思って、
官公庁に直接連絡したりして、実務で覚えていったんですね。

そうすると、知識と自分の経験が結びついていくんです。
それがきっかけで、タイ労働法の本を自社で出版したりもしました。
出版したことでさらに知識が整理されて、「日本人向けに労働法を教えてほしい」という機会もいただくようになりました。

教えるようになると、今度は「月決めでアドバイスしてもらえないか」と言われて、
コンサルティングもやるようになって。もともとの幹があって、そこから枝葉がくっついていった、という感じです。

いまは印刷会社の経営も兼務

今は印刷会社も経営しています。
これはもともと、亡くなった主人の会社で、私は継ぐつもりはなかったんですね。
主人も、血縁も配偶者も含めて、家族には誰も継がせないと言っていました。

でも、主人が9月に亡くなってしまって。去年の3月頃から「誰もやる人がいない」という話が出ていたんです。
理由は単純で、会社が借金だらけで、製造業だから設備投資もかかるし、人も100人以上いる。そういう責任を誰も負えないんですよね。

私も経営者ではあるので、「極論、潰しても仕方ない」と思ったところもありました。
でも逆に言えば、これは経営者として次のステージに上がるチャンスだな、と。

今までずっとサービス業、知的なものを扱う仕事をしてきたんですけど、
ものを実際に作っている会社って、全然違う。大変さも違う。
だから、工場の経営者もやることになりました。

ざっくり言うと、私の経歴と今の仕事はそんな感じです。

日本とタイで「働き方」が違うと感じるところ

 
Q.PandaTestの翻訳は日本とタイの文化や労働習慣の差が翻訳に影響すると思いますが、このような種類の翻訳をする際に意識されていることや難しさを教えてください

よく「日本人はこう」「タイ人はこう」と言われますけど、国籍が同じでも考え方が同じとは限らないですよね。

性別も違えば、親も違う。世代も違う。育った地域だって違う。私の実家は山形ですけど、
山形の人と東京の人は考え方が違うじゃないですか。だから、そもそも「違う」のが前提だと思ってます。

働き方で言えば、日本はメンバーシップ型ですよね。会社に雇用されて、配属がどこになるか分からない。
営業かもしれないし、総務かもしれないし、生産管理かもしれない。

でもタイは、アメリカみたいにジョブ型で雇用されます。
大学で機械工学を出たならエンジニア、みたいに、縦と横のラインがぶつかったところで採用される。
だから上のポジションが埋まっていると、社内で上がれない。上げたければ転職する。
これがタイでジョブホッピングが多い理由のひとつです。

ただ、法律はどちらかというとメンバーシップ型っぽい面もある。
それと、タイはピラミッド社会で、権力者と弱者の階層が強い。組織でいうと、雇用者か被雇用者か、経営側か労働者か、その二層で捉えられがちです。

日本の仕組みを海外に持ち込んだ時に、納得はするけど「ちょっと違和感がある」というのは、そういうところから来ると思います。

翻訳は「誰が読むか」「何のために使うか」が一番大事

今回の翻訳は、日本語からタイ語ということもあって、基本的に全工程はタイ人が関わっています。

ステップは三つです。
1つ目が、日本語からタイ語に翻訳する人。
2つ目が、日本語とタイ語を比べて、間違いがないか確認する工程。
3つ目が、日本語が分からないリアルなタイ人がタイ語で読んで、意味がすんなり入るかチェックする工程。

翻訳で大事なのは、海外に行ったことがないタイ人でも、外国語が分からない人でも、すんなり理解できるかどうか。
もう一つは、その文章を作った人、使う人（ユーザー）のニーズに応えられるかどうかです。

例えば裁判資料も、弁護士事務所が使うのか、経営者が意味を理解したいのかで、
ニーズが全然違う。元の資料は一つでも、訳し方は変わることがある。
だからお客様のニーズを把握することがとても重要だと思っています。
 

AI翻訳は便利。でも「使い手の言語能力」が必要

 
Q.今回初めて翻訳会社様に依頼をさせていただき、AI翻訳が発達し便利な世の中ですが、翻訳という分野の奥の深さを実感しました。

AI翻訳や機械翻訳が訳したものを、直す仕事（ポストエディット）も受けています。

AIには癖があるので、「これはAIが訳したな」って見れば分かるんですよね。
特に日本語やタイ語みたいに、主語がなくても通じる曖昧な言語は、AI泣かせです。

私もChatGPTやGeminiはよく使いますけど、結局は使い手の言語能力、母国語の力と、
アウトプットする言語の知識がないと、AIの翻訳も意外と使いこなせません。
自分で「これは違うな」って判断できないといけないので。

あとAIの問題点は、必ず英語を介する形になりがちなんですね。
日本語→英語→タイ語、タイ語→英語→日本語みたいな。

このマッチングが多ければ多いほど精度は上がるのですが、実際使ってみると、
会計用語とか、感情を訳すもの、物語みたいな意訳が必要なものは、まだ課題があると思います。

読み手のニーズを満たしつつ、書き手の思いを伝える。そこはこれから先のテーマですね。
 

経営者は「外部通訳」を定期的に入れたほうがいい

 
Q.通訳・翻訳会社を経営する前田さんも外部の通訳を使うことがあるとお聞きしました

私自身も、正確に伝えたい時は通訳を使います。

日々の仕事はタイ語で直接伝えることもあります。
でも、きちんと理解してほしい時、正確に伝えたい時は外部から通訳を雇っています。

うちは通訳さんに、第二・第四金曜日で年間スケジュールを組んでもらって来てもらっています。
印刷会社では社員と1on1をやっていますが、その時も外部通訳を入れました。
理由は、その人の思っていることを正確に理解したかったから。こちらの意図も正確に伝えたかったからです。

外部通訳を使うメリットは、社内通訳だと秘密事項を握ってしまうことがある点にもあります。
会社の情報を握ると、知らない間に権力を持つケースがあるからです。
だから日々の業務は社内に日本語ができる人で対応してもいいけれど、経営者の想いや、細かい数字、お金の話は外部通訳を入れるのをおすすめしています。
月1回でもいいので、通訳が訪問する日に会議や重要な話をまとめて入れる、という形は多くのお客様にも勧めています。

裁判所に行く時も同じです。
タイの裁判所はタイ語ができないとダメなので、自分で話すこともできるけど、
私のタイ語が原因で不利になりたくない。だからお金を払ってでも通訳を連れて行きます。
 

まとめ

外国人がタイで長く事業をする際には、言語も制度も文化も「違い」が前提になります。

翻訳も通訳も、単に言葉を置き換える仕事ではなく、「誰に」「何のために」伝えるかが本質なのだと実感しました。
そして経営者が重要な場面で伝えるなら、外部のプロを使うのが安全で確実です。
お困りの日本人のみなさんはぜひ前田さんにご相談してみてください

https://tjprannarai.co.th/
https://www.abeno.co.th/jp/

この度、シンガポールに関心のある日系企業や投資家の皆様向けに、
【シンガポール/8業界別】2025年総括＆2026年の展望レポートを発行いたしました。
本レポートを読むことで次のメリットを享受できます。

・全8業界の濃密なレポート内容
・各業界のトレンドを貴重な現場の生の声として捉えることができます
・2026年のシンガポール市場における成長を加速させるための洞察を得られます

2025年12月31日までの期間限定で無料でダウンロード可能ですので、
ぜひお気軽にダウンロードください。

【シンガポール/全8業界別】2025年総括＆2026年の展望レポートとは

本レポートではシンガポールの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
2025年シンガポールの各8業界の動向を総括し、2026年に向けた展望を示します。

このレポートでは、各業界ごと数字や事例やトレンドを挙げながら、
2025年のマーケット状況と課題を明確にするとともに、2026年に向けた展望を提供します。

今後の戦略を描くための指針として、シンガポールに関心のある企業や投資家にとって
有益な情報をお届けできることを目指しています。

目次：
1 法務・コンプライアンス
2 新規進出トレンド・労働許可証
3 労務管理と労働法規制対応
4 会計（経理・財務管理）・税務（税金・税法対応）
5 不動産（契約・運用・管理）
6 人事評価（人事制度・仕組み）
7 人材採用戦略と賃金動向
8 次の展開国ベトナム

本レポート企画・編集者
PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

アンダーソン・毛利・友常法律事務所外国法共同事業
パートナー弁護士
長田 真理子

2009年弁護士登録。2008年東京大学法科大学院(法務博士(専門職))修了。
2018年よりシンガポールに駐在し、幅広いシンガポール関連法務について対応した経験を有しています。

新規進出トレンド・労働許可証

Global Gateway Advisors（GGA）
代表取締役
日本公認会計士／公認企業価値算定士 FMVA／Employment Agent (KAH)
山下 英男

中央大学卒業後、KPMGあずさ監査法人にて国際金融監査・アドバイザリー業務に従事。
2017年よりGGAに参画し、M&A、政府折衝、地域統括会社設立、新規進出など、
ASEANにおける多岐にわたるコーポレートアクションをサポート。
マレーシア商社・インドネシア工場のCFO経験を持ち、ASEANイノベーションJSIP編集委員も兼務。

労務管理と労働法規制対応

Human Technologies Singapore
Director
横田 正裕

株式会社インターコム、弥生株式会社を経て、2020年に株式会社ヒューマンテクノロジーズに入社。
一貫してSaaSの法人営業に従事。日本でシェアNo.1のクラウド勤怠管理システム「KING OF TIME」をシンガポール、タイで提供する。
経営者、駐在員が本業に専念できる、海外向けの手厚いコンサルティングサービスが強み。

会計（経理・財務管理）・税務（税金・税法対応）

Advisory Service Singapore Pte.Ltd.（愛宕山総合会計事務所シンガポールオフィス）
代表　公認会計士・税理士
相川聡志

新日本監査法人を2008年に退所し、愛宕山総合会計事務所を独立開業。
2012年よりシンガポールとタイ・バンコクに会計事務所を開設。
日本・シンガポール・タイの会計税務を一人で提供できる唯一の公認会計士・税理士。
多くの日系企業のASEAN進出や富裕層のシンガポール・タイ移住をサポート。
2025年に施行されたCSP法に完全対応し、法人設立・会計税務・秘書役・ノミニー・住所貸等を適法に提供。

不動産分野

Tokio Property Services Pte Ltd （東京不動産）
代表取締役社長
高野 徹

東京不動産はシンガポール設立40年強、野村不動産グループの不動産仲介業者です。
シンガポール、ジャカルタをベースに、賃貸物件仲介（住宅、オフィス、倉庫・工場、リテール・店舗、サービスアパート）、
賃貸管理業務や不動産投資まで幅広く対応しています。東南アジア各国へのインバウンド、アウトバウンド双方の活発化を目指し、
日系企業様のお取引実績No.1として長年に渡りご愛顧頂いております。

人事評価（人事制度・仕組み）

ICMG Holdings Pte. Ltd.
HR Consultant, Head of ICMG Group HR
猪砂 雄介（Yusuke Inosako）

新卒で総合商社に入社して以来、一貫して組織・人に関わる領域に従事。
総合商社では職能ベースの人事制度から職務等級制度に切り替える大規模人事制度改訂に携わり、主に給与・賞与・年金制度の改革を主導。
シンガポールに拠点を移した後、組織人事コンサルティング領域で東南アジア日系企業の人事戦略や人事制度の整備をサポートしてきた。
ICMG Groupでは、コンサルティング に加えてシンガポール及び東京の社内HRをリード。

人材採用戦略と賃金動向

Good Job Creations (Singapore) Pte Ltd
Managing Director
芝崎 公哉

2013年よりGood job Creations社にて、ローカル求職者へのキャリアコンサルティング、
法人営業、チームマネジメントを経験し、2018年に同社代表に就任。
海外で働くプロ経営者として、従業員30名から80名、年商3億から40億への事業拡大、コロナ禍の立ち回りなどを経験。
現在は、香港・ドバイ・オーストラリア・アメリカでの事業拡大に注力している。

次の展開国ベトナム

PandaTest
開発者
安済 彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入し2万人が受験中。

問い合わせ方法

下記のフォームからお問い合わせ頂ければ、1営業日以内にご連絡いたします。
※恐れ入りますが進出支援ならびに関連コンサル会社様は今回はご希望に沿えません
※登録頂いた個人情報は各執筆者にのみ共有されます

資料ダウンロードは下記フォームからお願いいたします

特定技能外国人は 退職者のうち66%が1年以内に離職すると言われています。


あくまで退職者のうちという点には留意頂きたいですが、
それでも退職者の半数以上が1年以内に辞めてしまうのは望んだ結果ではないはずです。

PandaTestをご導入頂いたある監理組合様では、
一般的には66%と言われている中で従来から短期離職率が28%と比較的低い水準に抑えられていました。

これはPandaTest導入前より丁寧なマッチング、
手厚いフォローアップがなされていた結果です。

そしてPandaTestを導入後、その離職率がさらに15%まで大幅に改善。
他社の平均を大きく上回る成果を実現できた理由を、実際の活用シーンとともに伺いました。

1. 今回お話しをお聞きした監理団体様

・東南アジアの若者を対象とした協同組合（監理団体・登録支援機関・有料職業紹介事業者）
・累計3,000人以上の技能実習生、特定技能を支援

2. 導入の目的　-「定着率の改善」と「失踪リスクの予防」

監理団体・登録支援機関が PandaTest を活用する目的として、組合様は3つを挙げています。
* 双方理解を深め、入社後のギャップを減らすため
* トラブルや失踪を未然に防ぐため
* マッチング精度を高め、採用の質を底上げするため

特定技能・技能実習では「採用ミスが直接的な損失」につながるため、

候補者の行動特性を数値で把握できる PandaTest は、企業・候補者・監理団体の三者にとって大きな価値があると評価いただきました。

2. 活用方法①：入社前（マッチング）

【抱えていた課題】
* 面接では本質的なポテンシャルが見えない
* 日本語が上手な人物を“過剰に高評価”してしまう傾向

【PandaTestの活用】
企業には、面接前に「候補者の特徴レポート」を提供。

日本語力ではなく “仕事の特性・行動傾向” で評価する準備をしてもらう。

例：
* 日本的組織への順応度は？
* 変化への適応度は高いか？
* 周りの同僚や上司との関係性の構築能力は？
* 自己成長欲求は？

このアプローチによって、
「面接では良い印象だったが、入社後にミスマッチが起こる」問題が大幅に減少。

3. 活用方法②：入社後（マネジメント）

外国人材の定着は 採用よりも「入社後のマネジメント」が最大の勝負所。

「入社後の扱い方が分かる」ことで定着率が向上

PandaTestのレポートを企業の上位者へ共有し、
以下のポイントを中心にマネジメントへ組み込んでもらっています。
* 個人の特性に応じた接し方
* 注意を受けやすいポイントの事前共有
* モチベーションが高まりやすい要因の特定
* 業務理解のスピード・指示の伝え方の最適化

例えば、
自己成長欲求が高い人はモチベーション高く、スキルアップに関心が高いことがわかれば、
これらの特長を説明してマネジメントに活かしていただくなどをしています。

“外国人材ならではの誤解” を事前に解消できるため、現場での関係構築がスムーズに。
結果として、
早期離職や業務トラブルが大幅に減少しました。

4. 数値効果

■特定技能外国人 全体傾向
* 離職者のうち66%が1年以内に辞める

■PandaTest導入の組合様の成果
* PandaTest導入前：28%（元々離職を低く抑えられていました）
* PandaTest導入後：15%（その中でもさらに改善ができました）

全国平均と比べて「約4分の1」という非常に優れた成果となりました。

5. まとめ

PandaTest の導入により、PandaTest導入の組合様では
* 早期離職率 28% → 15% に改善し、その分売り上げも向上
* 面接前のマッチング精度が向上
* 入社後のマネジメントが“科学的”に変化
* トラブル・失踪リスクの低減
* 企業・外国人双方の満足度が向上

特定技能・技能実習では、
「見極め」と「マネジメント」が定着率を左右する最大のポイントです。

その両方にアプローチできる PandaTestのデータによって、

今後ますます外国人材支援採用にとって必須のインフラを目指します。

詳細な資料はこちらからダウンロードください
https://info.pandatest.asia/ja/download-2/

東南アジアで日系企業の支援を続けていると、どの国でも共通する光景に出会います。

それは 日本人駐在員が、ローカルのやり方を“盲目的に尊重しすぎる” という現象です。

多くの場合、きっかけはこうした言葉です。

「この国では〇〇が当たり前だから」
「ここでは日本式は通用しないから」

一見するとローカル文化への配慮ですが、実際には 意思決定を現場に丸投げする口実 になってしまっているケースが非常に多いです。

これは結果として、トップマネジメントが負うべき組織づくりの責任からの“逃げ”となります。

262の法則が示す「最も危険な層」とは？

“262の法則”では、組織は上2、中6、下2に分かれると言われます。

多くの日系企業では 「下の2」をどう扱うか に焦点が当たりがちですが、実は本当に危険なのはそこではありません。

実際に組織を壊すのは、「ズレた正義感を持つ6」。

彼らは悪意があるわけではありません。
むしろ100%善意で、こう考えています。

「下の2がかわいそう」
「もっと優しくすべき」
「厳しい評価基準はローカル文化に合わない」

しかし、このタイプの特徴があります。

・ 自分自身は突出した成果を出せていない
・ その代わり「優しい自分」で存在感を保とうとする
・ 結果として、下位層を過剰にかばい、基準値を下げる方向で動く

この動きを放置すると、長期的に必ず組織が壊れます。

基準が下がれば売上も利益も下がり、優秀層に払える報酬が減る。

すると 本当に残すべき「上の2」が先に離脱する。

残るのは、甘やかされることに慣れた中位〜下位層だけ。

この悪循環は、多くの日系企業がすでに経験しています。

PandaTestが見抜く「ズレた正義感を持つ6」の特徴

PandaTestは「下位20％のリスク層を見極めるツール」 として使っていただくことも多いですが、

成果は出ないが“ズレた正義感を持つ6”というタイプも見抜くことができます。

彼らの典型的傾向
* 「やさしさ」を優先し基準を下げる
* 下位2を過度に庇う
* “現地文化”を盾にして改善を拒む
* しかし自分では成果ベースの行動が弱い

PandaTestでは、この構造を透明化できます。

だからこそ、駐在員が現地文化に飲み込まれる前に、客観的に組織を診断し、軌道修正が可能になります。

組織に本当に必要なのは「優しさ」ではなく「基準」

下の2が出ること自体は仕方ありません。
しかし、組織として合わせにいった瞬間、全体が崩れます。
優しさと甘さは異なり、甘さは、確実に組織の寿命を縮めます。

東南アジアのマネジメントに必要なのは、
“文化に配慮しながらも基準を守る” バランスです。
PandaTestが示しているのは、まさにその「基準」をつくる客観データです。

入社してから数ヶ月から1年ほどの間は、「屈辱に耐える期間」と言える。

これは新卒でも転職でも、あるいはプライベートで新しいコミュニティに入るときでも、多くの人が経験する感覚ではないだろうか。

なぜなら、環境が変わると、その組織独自の“アルゴリズム”――仕事の進め方、コミュニケーションの仕方、
評価基準、行動様式など――を学び、受け入れ、適応していくプロセスが必要になるからだ。


どんなに優秀な人でも、最初は自分の力を十分に発揮できず、認められず、時に屈辱的な思いをする。
その過程を経てようやく、その組織の一員として成果を出せるようになる。

組織社会化とは何か

この“耐える期間”を乗り越えられるか、あるいは短縮できるかが、組織の中で活躍できるかどうかを左右する。
心理学ではこれを「組織社会化（Organizational Socialization）」と呼ぶ。


新人が組織の文化やルール、価値観を学び、自らの行動や思考をそれに適応させる過程のことだ。
このプロセスで特に重要なのが「組織内行動特性」である。
これは、組織内で求められる正しい行動様式や、
他者との協働の仕方、責任感やルール意識などを指す。

PandaTestでは、この特性を可視化しており、スコアが高い人ほど早期に組織に馴染み、成果を出しやすい傾向が見られる。

組織社会化とワークエンゲージメントの関係

組織内行動特性が高い人は、早期に成果を出せるだけでなく、自己決定理論に基づくモチベーションの好循環も起こりやすい。

自律的に動ける、仲間から信頼される、成果が認められる――これらが「仕事へのコミットメント度」を高めるワークエンゲージメントへとつながる。

実際、PandaTestのデータでも興味深い傾向が見える。
組織内行動特性が低い人は、ワークエンゲージメントスコアも低いことが多い。

つまり、組織に適応できない人ほど、仕事への熱意や活力も失われやすいということだ。

東南アジアの組織で起こっていること

このサイクル――
「組織内行動特性」→「組織社会化」→「ワークエンゲージメント」→「モチベーション向上」
――が特に重要なのは、
東南アジアの労働市場に特徴的な事情があるからだ。

この地域では、転職の心理的・物理的ハードルが低く、環境に適応する前に「合わない」と感じて職場を変える人が多い。

つまり、「屈辱に耐える期間」を経ずにリセットできてしまう。

結果として、社会化が進まず、長期的な成長や高いエンゲージメントが育ちにくい構造がある。

“屈辱に耐える力”という社会化スキル

たとえば、どれほど高性能なエンジンを積んだ車でも、タイヤが1つ外れていればまっすぐ走ることはできない。

個人の能力（エンジン）を支えるのは、周囲との関係性（タイヤ）である。
自分の力を発揮するためには、
周囲のサポートを得ながら協働するスキル――つまり「発揮率」を高める力――が欠かせない。

この観点で言えば、日本で体育会系人材が重宝される理由の一端も説明できる。

体育会の1年目は、まさに屈辱に耐える社会化期間であり、その中で協働スキルと忍耐力が磨かれている。

候補者を見る新たな視点

今の時代、面接では“スマート”で要領の良い若者が多い。

しかし、真のポテンシャルを見極めるには、「屈辱に耐えた経験」を聞いてみるのが有効だ。

どのような環境で、どのように苦しみ、どうやって乗り越えたのか。
そこには、社会化スキルとエンゲージメントを高める資質が隠れている。

まとめ

「屈辱に耐える期間」は、単なる我慢ではない。
それは、組織社会化のプロセスであり、
自らをアップデートして新しい環境に適応する期間だ。

この過程を意識的に支援することで、個人も組織も、より強く、持続的な成長サイクルを築けるだろう。

 
この度、インドネシアに関心のある日系企業や投資家の皆様向けに、

インドネシア進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートを発行いたしました。
 

本レポートを読むことで次のメリットを享受できます。


・インドネシア駐在3~5年経過した日本人管理者向け
・駐在前や駐在初期には気づきにくい近い将来のリスクに特化
・インドネシア市場の各分野のプロが頻繁に起こる実例とともに解説
 
2025年10月31日までの期間限定で無料でダウンロード可能ですので、
ぜひお気軽にダウンロードください。

インドネシア進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートとは

本レポートではインドネシアの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
インドネシア進出3-5年が経過した日本人の皆さんに向けて作成されています。

対象読者：
・インドネシア駐在3-5年目（10年目の方にも参考になる内容です）
・営業畑、開発畑など自身の専門領域はあるが会社経営全般の知識は広く浅くな状態
・進出前よりはインドネシアのことがわかってきたので基礎知識はある
・基礎知識はあるからこそ、より深い知識やノウハウに関心がある

目次：
01 法務・コンプライアンス
02 ガバナンス(社内統制・不正防止)
03 労務管理(雇用契約・労働法遵守)
04 会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)
05 オフィス不動産(契約・運用・管理)
06 営業・マーケティング
07 人材採用
08 人材育成(社員教育・研修)
09 入国・イミグレーション
10 次の進出国ベトナム

インドネシアでの事業展開においては進出前や進出時には見えなかった潜在リスクが多数存在し、
その中には知っていれば避けることができたリスクも多数存在します。

本レポートが皆様にとって、
今後の成長を加速させるための洞察を得るための一助となれば幸いです。

本レポート企画・編集者
PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

One Asia Lawyers
弁護士(日本)
馬居 光二
2012年弁護士登録。2019年Singapore Management University(LL.M.)修了。
2020年よりジャカルタに駐在し、幅広くインドネシア関連法務について対応している。

ガバナンス（社内統制・不正防止）

アンダーソン・毛利・友常法律事務所 外国法共同事業
パートナー弁護士
池田孝宏
2006年弁護士登録。2012年Northwestern University School of Law (LL.M.)修了。
2012 年よりインドネシアに駐在し、幅広いインドネシア関連法務について対応した経験を有している。

労務管理(雇用契約・労働法遵守)

パーソル・インドネシア
労務コンサルタント
森智和
2003年にインドネシア移住。現地の大学に進学後、18年以上インドネシアの人事労務コンサルタント
として従事し、230社を超える日系会員企業を持つ。
ジャカルタ日本人会(商工会議所)、及びジェトロ・ジャカルタ講師。著書「インドネシア労務のツボ」(2024年)

会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)

PT. Bridgenote Indonesia
代表
中村正英
京都大学公共政策大学院修了、2009年に公認会計士登録。
2010年よりインドネシアに駐在し、会計・税務・内部統制に精通。特にJ-SOX対応に豊富な経験を有する。
近年は飲食店経営にも取り組み、日本とインドネシアの架け橋として活動している。

不動産(契約・運用・管理)

PT. Tokio Properti Servis Jakarta
DIrector
原 崇司
シンガポール大手サービスアパートのマネージャー職を経て、
Tokio Property Sevice Pte Ltd(シンガポール)に入社。
2012年に PT Tokio Property Servis Jakarta (インドネシア)立ち上げ、
現在に至る。インドネシア不動産協会(AREBI)所属。宅地建物取引士(日本)所有。

営業・マーケティング

AI Network Solution
代表取締役
荒井 祥平
LegalForce創業期にインサイドセールスを立ち上げ、組織をゼロから拡大した実績を持つ。
インドネシアでMekari Japan Deskの立ち上げを経て、現在はIT支援を展開し、BtoBのSales&Marketingが得意。

人材採用

PT Peoplyee Tech Indonesia
President Director / CEO
藤木賢一
新卒で人材系ベンチャー企業に入社し、日本国内の新拠点立ち上げを経験。
その後、シンガポール、香港、インド、インドネシアにおいて責任者として
法人立ち上げに従事。インドネシア法人のMBO(Management Buyout)を経て、
現在はFounderとしてHRTech企業「Peoplyee」を経営。
これまでに日系企業1,200社以上に対し、採用支援および人事管理システムを
提供しており、同社はインドネシア最大級のHR関連企業の一つへと成長している。

人材育成（社員教育・研修）

PT Cicombrains Inspirasi Indonesia
Country Manager
ヌグラヘニ・リンタン
明治大学経営学部、一橋大学大学院国際企業戦略研究科(ICS)卒業。
三井物産の奨学生として大学を卒業後、大手日系メーカーに入社。退社後、食品関連企業を設立し、COOに就任。2018年より現職。
日系企業における社員・リーダー育成課題に取り組み、異文化理解やマネジメント研修の講師、組織文化コンサルタントとしても活躍している。

入国・イミグレーション

インドネシア在住10年以上の日本人経営者。
今回の事案がセンシティブなため匿名希望。
日本人経営者の皆さんの参考になればと執筆を協力頂きました。
 

次の進出国ベトナム

Pandatest
開発者
安済彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累
計1,000社様ご支援。2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100
社以上が導入し、日系企業従業員のみで2万人以上が受験中。
 

問い合わせ方法

下記のフォームからお問い合わせ頂ければ、1営業日以内にご連絡いたします。
※恐れ入りますが進出支援ならびに関連コンサル会社様は今回はご希望に沿えません
※登録頂いた個人情報は各執筆者にのみ共有されます

資料ダウンロードは下記フォームからお願いいたします

この度、タイに関心のある日系企業や投資家の皆様向けに、

タイ進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートを発行いたしました。
 

本レポートを読むことで次のメリットを享受できます。


・タイ駐在3~5年経過した日本人管理者向け
・駐在前や駐在初期には気づきにくい近い将来のリスクに特化
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ご好評につき期限を延長し2025年10月31日までの期間限定で無料でダウンロード可能ですので、
ぜひお気軽にダウンロードください。

タイ進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートとは

本レポートではタイの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
タイ進出3-5年が経過した日本人の皆さんに向けて作成されています。

対象読者：
・タイ駐在3-5年目（10年目の方にも参考になる内容です）
・営業畑、開発畑など自身の専門領域はあるが会社経営全般の知識は広く浅くな状態
・進出前よりはタイのことがわかってきたので基礎知識はある
・基礎知識はあるからこそ、より深い知識やノウハウに関心がある

目次：
01 法務
02 ガバナンス（社内統制・不正防止）　
03 労務管理(雇用契約・労働法遵守)
04 会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)
05 不動産(契約・運用・管理)
06 新規進出
07 人材採用
08 人材育成（社員教育・研修）
09 人事評価（人事制度・仕組み）
10 営業・マーケティング
11 タイでの新規事業創造
12 次の進出国ベトナム

タイでの事業展開においては進出前や進出時には見えなかった潜在リスクが多数存在し、
その中には知っていれば避けることができたリスクも多数存在します。

本レポートが皆様にとって、
今後の成長を加速させるための洞察を得るための一助となれば幸いです。

本レポート企画・編集者
Viecoi/PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

GVA国際法律事務所
代表弁護士
藤江大輔
2012年にGVA法律事務所に入所。 2016年に同事務所パートナーに就任し、
同年GVA Law Office (Thailand)を設立しタイ現法代表を務める。
2021年より日本国内第二拠点として、大阪にGVA国際法律事務所を設立、代表に就任。
東南アジア企業のExit（バイアウト）に数多く関わり、現地法と日本法の双方の視点をもって企業にアドバイスを提供する。
 

ガバナンス（社内統制・不正防止）

長島・大野・常松法律事務所
パートナー
箕輪俊介
国立筑波大学附属高校出身。2005年 東京大学法学部卒業。
2008年 第一東京弁護士会登録（61期）、長島・大野・常松法律事務所入所。
2014年 Duke University School of Law卒業（LL.M.）。
2014年 Ashurst（ロンドン）勤務を経て、2014年より長島・大野・常松法律事務所バンコク・オフィス勤務
 

労務管理(雇用契約・労働法遵守)

Human Technologies(Thailand)Co.,Ltd.
Managing Director
横田 正裕
新卒から一貫してSaaSの法人営業に従事。
2020年に株式会社ヒューマンテクノロジーズに入社後、2022年8月にタイ法人を設立しBOIを取得。
日本でシェアNo.1のクラウド勤怠管理システム「KING OF TIME」をタイで提供する。
経営者、駐在員が本業に専念いただけるよう、労務含めた海外向けの手厚いサポートサービスが強み。
 

会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)

J Glocal Accounting
Managing Director
坂田　竜一
駒澤大学経営学部在学中に証券化に特化した会計事務所に入社。
2009年来タイ後バンコクの日系会計事務所に5年間勤務し、日系金融機関等、多くの日系企業の会計・税務・監査業務に従事。
2013年に独立し、J Glocal Accounting Co.,Ltd.を設立。タイ国税務の専門家として、
法人税・VATに加え、関税・BOI関連業務、税務当局との折衝等をタイ語で対応。
タイと日本の会計・税務の専門家として、日系企業をサポート

不動産(契約・運用・管理)

GDM (Thailand) Co., Ltd.
代表取締役社長
高尾 博紀
「タイで最も土地取引を行う日本人」として、工場・物流施設やホテル・オフィス・データセンターなどの事業用不動産の取得支援を行い、
ここまでのタイ国内での取引実績は200万mを超える。
早稲田大学商学部卒業。 2011年GDM（Thaillnnd Co., Ltd.を創業。
 

新規進出

Studist (Thailand) Co., Ltd.
Managing Director
豆田裕亮
2011年に株式会社スタディストに参画。
同社執行役員CMOを経て、2018年1月より同社執行役員／グローバル事業部部長。2018年9月より現職。
 

人材採用

PERSONNEL CONSULTANT MANPOWER (THAILAND) CO., LTD.
代表取締役社長
小田原靖
福岡市出身。93年に渡タイ。1994年に日系企業のサポートをするパーソネルコンサルタント社をバンコクに設立。
以降30年間、約1万社の在タイ日系企業向けに人材、言語、教育をキーワードに人材紹介、レンタルオフィスや貸し会議室、
通訳者の派遣、翻訳、社員研修、日本へのタイ人高度人材の紹介事業を展開している。
「タイで頑張る日本人を応援する。」事が事業目的。バンコクスリウォンロータリークラブ110期、112期会長。
世界で活躍する日本人起業家の集まりであるWAOJEの代表理事を2年間（2020年～2022年）務める。
タイ国日本人会理事。社会起業家を育てる一般社団法人リエートス理事

人材育成（社員教育・研修）

Asian Identity Co., Ltd.
CEO & Founder
中村 勝裕（Jack)
バンコクを起点にアジアに特化した人事・コンサルティングファームAsian Identityを経営。
ネスレ、リンク & モチベーション、グロービスを経て現職。
現在はタイを拠点としながら「多様性の調和」をミッションに掲げ、アジア各国でのコンサルティングや講演活動を手がける。
 

人事評価（人事制度・仕組み）

beyond global group
Lead Consultant
八源寺 誠
大学卒業後、2社を経て株式会社リクルートの海外法人RGFに参画。
中国勤務を経てタイに赴任し、新設拠点の拠点長として事業立上げから経営に従事。
引き続きタイでスポーツ関連事業会社の拠点長として拠点設立から経営を担う。
日本帰国後はHRテック企業と教育ベンチャー企業でビジネス部門の統括責任者やプロダクト開発責任者を歴任。
beyond global groupでは、タイを拠点に東南アジアの日系企業に対し組織人事コンサルティングを担当している。
国内外の多様なビジネス環境で得た知見やマネジメント経験をもとに、視点の多様性や文化の違いを意識した
実践的なアドバイスを提供している。5カ国での居住経験を持ち、タイは通算7年を超える。
 

営業・マーケティング

LiB Consulting (Thailand) Co., Ltd.
Managing Director
香月義嗣
東京大学工学部システム創成学科卒業、東京大学大学院 新領域創成科学研究科修士課程修了。
2012年からリブコンサルティングにて勤務。東アジア・東南アジア各国で約200社、
約300プロジェクトのコンサルティング実績、約1万人への講演実績を持つ。
2006年～2017年まで韓国・ソウルに駐在後、2018年よりタイ・バンコクに駐在。
 

タイでの新規事業創造

TalentEx
代表
越 陽二郎
2008年東京大学卒業後、コンサルティング会社とスタートアップを経てタイ駐在。独立後、バンコクにてTalentExを創業。
タイ最大級の日本語人材特化型求人サイ
トWakuWakuを開発・運営。コロナ打撃による全社員リストラ・事業撤退を経験。タイ事業を再びよみがえらせるため、
2024年1月にポーターズ株式会社へ株式売却によりグループに参画。
 

次の進出国ベトナム

Pandatest
開発者
安済彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累
計1,000社様ご支援。2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100
社以上が導入し、日系企業従業員のみで2万人以上が受験中。
 

問い合わせ方法

下記のフォームからお問い合わせ頂ければ、1営業日以内にご連絡いたします。
※恐れ入りますが進出支援ならびに関連コンサル会社様は今回はご希望に沿えません
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ミドルマネジメントを育成し、中期離職をゼロにする新サービス「PandaLift」提供開始

〜採用コストと教育投資を守り、社員を早期戦力化〜

2025年8月、PandaTestを展開する当社は、
空洞化しがちなミドルマネジメントを育成し、
企業の3〜12ヶ月の中期離職を大幅に低減する新しい研修サービス**「PandaLift」**の提供を開始しました。

1-2年での中期離職が多い東南アジアにおいては
ミドルマネジメントの空洞化が生まれやすく、一部のハイパフォーマー頼みになりがちです。

中期離職は企業にとって最もダメージが大きく、教育コスト・採用コスト・機会損失を同時に発生させます。
PandaLiftはこの課題に対し、人材分析・初期研修・目標達成コーチングを組み合わせた集中プログラムで、社員の定着と即戦力化を実現します。

サービスの特長

* 人材分析レポート：PandaTestや履歴書、JDを総合分析し、最適なマネジメント方法を提示
* 入社後初期研修（オンライン）：企業文化理解と実務への落とし込みをサポート
* 目標達成コーチング（4回）：PDCA習慣を根付かせ、主体性と成果創出を促進

導入メリット

* 中期離職率の大幅低減による採用・育成コストの削減
* 社員の早期戦力化による育ち損ねの防止とパフォーマンスの向上
* 上司のマネジメント能力向上

料金は1名5,000,000 VND〜、企業規模に応じた3プランを用意。


開発の背景

当社はこれまで、適性検査サービスPandaTestを通じて短期離職の防止に取り組んできおり、
3年間で東南アジアにて100社以上、2万人以上にご利用いただいてきました。

しかし実際の現場では、**入社3〜12ヶ月の「中期離職」**に悩む企業も数多く存在します。
この期間での離職は、すでに教育やOJTに時間・コストを投下した後に起こるため、
短期離職よりも損失が大きく、結果としてミドルマネジメントの不足を慢性化させます。

多くの企業では入社2ヶ月までのオンボーディングは手厚く行われますが、
独り立ちした3ヶ月目以降のサポートは手薄になりがちです。
その結果、表面的には順調に見えても、実際には業務に十分立ち上がっていないケースも少なくありません。

私たちは、この課題を解決するには単なる知識習得型の研修ではなく、
実際の業務を題材にPDCAを回す「コーチング型」の支援こそが効果的であり、
特にベトナムの企業文化に適合すると確信しました。

そこで、長年ベトナムで人材育成事業を展開するGoen社と共同開発を行い、
ベトナムの文化や職場環境に即した支援体制を構築。
これにより、企業現場での実効性を高めた中期離職解消型サービス「PandaLift」が誕生しました。

https://goen-business.com/ja/

概要資料はこちらから

既存のインプット型研修に懐疑的な方、ミドルマネジメントが空洞化している企業様は、
PandaLiftのPDCA習慣を植え付ける目標達成コーチングの手法が参考になるかと思いますので
ぜひお気軽にご覧くださいませ

適性検査サービスを東南アジアでしているため、
日々、人の「性格」について考えることが多くあります。

特に面接や組織マネジメントの現場では「自己中心的だ」「責任感がない」「自信過剰だ」といった点が
着目されやすく、実際に企業の悩みの種とも言えます。

PandaTest内にもそれらを評価する項目がありますが、
2万人の統計分析をしてもハイパフォーマーとローパフォーマーにおいて有意な差が見られました。

当たり前と言えば当たり前なので火を見るより明らかなのですが、
責任感がなくて自己中心的な人材が活躍できるわけがありません。

ただ、それはあたかもその人の“本質的な個性”であるかのように
扱ってしまいがちな点には注意が必要です。

近年の心理学では、「性格は個人の特性というより、
その人が環境に適応するために選び取った戦略の結果である」という視点が注目されています。

この考え方に基づくと、性格とは“個人が生き抜くために必要だった選択の積み重ね”であり、
単なる「良い・悪い」で語れるものではないとも言えます。
（PandaTestは、マネジメントする側として組織内においては良し悪しは生じるという立場を取っています）

では、この視点をベトナムという社会に当てはめたとき、
なぜ「他責思考」や「自己評価の過剰」が多く見られるのでしょうか？
※多いというか、正しくはバラツキが多いということです
※当然日本人にもいるのですが、全体的には中央値に寄ったデータになります

本記事では、「他責思考」「自己評価の肥大」という2つの傾向について、
ベトナム社会の背景と照らし合わせながら深掘りしていきます。

まず結論としては、

・過去の環境においてそれが“必要だった”ため生まれた他責思考
・自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大

自己評価の肥大も他責思考も“弱さ”ではなく、“防衛”。
必ずしも悪意があるわけではなく、「そうしなければ心が壊れてしまっていた」 「そうすることで自分を守ってきた」という理由が考えられます。

そのような性格は、なぜ必要だったのか？

過去の環境においてそれが“必要だった”ため生まれた他責思考

1. 過度に批判される環境で育った
小さなミスでも強く責められるような家庭や学校で育った場合、自分を守るために「自分のせいではない」と思う癖がつきます。
他責にすることで、自尊心の崩壊や心理的なダメージを防ごうとしたわけです。

わかりやすい例で言うと、毒親に育てられた子供です。

2. 責任を取ることにリスクが大きすぎた環境
例えば、何かトラブルがあると過剰な罰や制裁が与えられるような職場や家庭では、「自分の責任です」と認めることは命取りになります。
したがって、他責のスタイルが“生存戦略”として合理的だったとも言えます。

わかりやすい例で言うと、北朝鮮の朝鮮労働党の役人だっとして、
自責にした時点でとんでもないことになりそうですよね。

3. 努力や反省が報われなかった経験
「反省しても、努力しても改善されない」「自分が悪いと認めても状況が良くならない」といった経験が重なると、
「自分を責めても意味がない」という学習が起きます。その結果として、無意識に他責的になることもあります。
これは多くの職場でも起こりそうです。

4. 周囲が他責的だった環境
親や上司、周囲の人が常に他人のせいにしていた環境にいると、それが「普通のコミュニケーション」だと学習します。
つまり、モデリング（観察学習）による他責スタイルの獲得です。
私は幸い幼少期からこういう環境にいたことがないのですが、こういう世界線もありえます。

自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大

1. 自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大
強い劣等感や無力感にさらされてきた人ほど、自分を守るために「自分はすごい」と思い込むことでバランスを取ろうとすることがあります。
これは心理学でいう「反動形成」や「自己愛的防衛」に近い状態です。

例えば、親や教師にずっと「お前はダメだ」と言われて育ったたり、他人と比較され続けてきたなんてことです。
兄弟で比較されて劣等感が醸成されるなんてことはありますね。
だからこそ、自分の内面では「自分には価値がある」と強く信じる必要があ流ということです。

2. 現実検討力の発達機会を奪われてきた
フィードバックが乏しい、あるいは過度に賞賛されるような環境（例：家庭で何をしても「すごい」と言われ続けた）では、
自己評価と客観的評価のすり合わせが起きません。結果として、現実検討能力が育たないため、自己評価と他者評価に乖離が生まれます。

これはベトナムの子供へのコミュニケーションで感じます。
愛ゆえのだとは思うのですが、よく面食らいます。

3. 失敗を認めることが「許されない」環境で生きてきた
1と近いのですが、自己評価を下げること＝失敗を認めること、はその人にとって「生存の脅威」だった可能性があります。
例えば完璧主義の親のもとで、ちょっとのミスも否定されたり、自分を下げると、家庭内や職場での地位が危うくなる環境にいたなどです。
そのため、高い自己評価を保ち続けることが、アイデンティティの防衛そのものだったとも言えます。

自己評価を下げること＝失敗を認めること＝生存の脅威だというのは職場でも散見されます。
何かを指摘された時に、「でも〜」から始まるのがサインです。

4. 「自己愛性パーソナリティ傾向」も視野に
ここまでの要因に加えて、もし極端な自己評価の誇張が日常的で、他者への共感が乏しい傾向がある場合は
、「自己愛性パーソナリティ（Narcissistic Personality）」的な傾向も疑われます。
これは単なる性格というより、深層の心理的傷（愛情不足、見捨てられ不安など）から派生する構造的な特性です。

そのような性格が形成されやすい社会的要因

「他責思考」が形成されやすい社会的要因

1. 強い上下関係と年功序列文化（ヒエラルキー文化）
* 年上・上司に対しては異を唱えにくい文化が根強い
* 「自分の意見を言っても変わらない」「責任を取ると損をする」という学習が起こりやすい
* 結果として、「自分の責任ではない」と思考する方が安全
→つまり 他責思考がリスク回避の手段として合理的ということです。

2. 失敗に対して寛容でない教育・職場文化
* 学校や職場での失敗が個人攻撃に繋がりやすく、再起の機会が乏しい
* 成果主義よりも“面子”や“体裁”を重視する場面が多い
→ 自分の非を認める＝評価・信用を大きく失うリスク
→ 自己防衛として「他の要因」を探す傾向が強まります

3. 評価や責任の基準が曖昧な組織構造
* 多くの中小企業や政府系機関では、役割分担や評価指標が明確でないように見えます
* 「誰がどこまで責任を負うか」が不明確なため、責任のなすりつけが起こりやすいです
→ 曖昧な責任構造＝責任回避の文化を生みやすいです

4. 集団主義と“恥”の文化
* 他人の目を非常に気にする「恥の文化」が根強い
* 個人の失敗＝家族や集団の評価にもつながると考える傾向
→ 自分を責めることが、家族・組織への悪影響になるとの認知
→他人の目を非常に気にするというのは、日本人の私は当初そんなことないだろうと思っていましたが、
ベトナム人と結婚しベトナム社会に入っていけばいくほど感じます。

5. 中央集権的社会での「待ちの姿勢」
* 国家主導の管理社会において、自発的な問題解決よりも「上の指示待ち」が慣習化
* 責任は「上の人が取るもの」という構造的学習
→ 「私は指示通りにやった」＝他責思考の土台が出来上がります

「自己評価だけが高くなりやすい」社会的要因の考察

1. 内省よりも“見せ方”が重視される文化
* 社会的評価や外面（表向きのステータス）を重視する傾向が強く、「どう見られるか」が「どうあるか」よりも優先されがち。
* 「自信があるように見せること」「堂々と話すこと」が成功や信頼に繋がると学習する。
→ 結果的に、自分の実力以上に自己評価を高く“演出”する方が得策になります
→ベトナム人の経営者を観察しているとこの点に関してはよく感じます。特に男性。

2. フィードバックの文化が乏しい
* 教育現場でも職場でも、建設的なフィードバックや評価の透明性が少ない。
* 他者からの正確な評価を受け取る機会が少なく、「自分がどのレベルにいるか」が曖昧。
→ 結果として、自己評価が他者評価と乖離していても、それに気づきにくい構造になりやすい

3. 過度な賞賛教育・家庭文化
* 子どもに「あなたはすごい」と過剰にポジティブな声かけをする傾向がある家庭も多い。
* 実力や努力に対する適切な評価よりも、「自信を持たせる」ことを優先する。
→ 本人が実力の裏付けなしに「自分は優秀」と思い込むようになり、実態と評価のギャップが広がる。
→先ほども述べましたが、これはベトナムの子供へのコミュニケーションで感じます。愛ゆえのだとは思うのですが、よく面食らいます。

4. 「失敗＝負け」の文化と恥の回避
* 自分の弱さや失敗を認めることが「恥」「面子を潰すこと」とされる文化
* 自己評価を下げる＝自分を否定する、という認識がある
→ 逆に、自己評価を高く持つことが“恥を避ける手段”になっている

5. キャリア初期の成功体験の固定化
* 若い時に実力以上のポジションに就いた、運良く成果が出た、などの体験が「自己イメージ」として固まり、その後も更新されない。
* 環境が変わっても「私はできる人だ」という自己認識を変えられないまま、自信過剰が継続される。
→ 特に急成長してきた社会では、個人の成長速度と環境変化のギャップが歪んだ自己評価を生むことがある
→ベトナムで学費の高い欧米系の付属の大学があるのですが、そこの出身者はまさにこの傾向が強いなとよく感じます

終わりに

他責思考や自己評価の肥大は、単なる性格の問題ではなく、その人が生き抜くために必要だった「戦略」の結果です。
――この視点に立つことで、私たちは相手を一面的に判断するのではなく、その背景や文脈に目を向けることができます。

組織で人を評価する立場にある私たちこそ、「なぜこの人はそう振る舞うのか？」を丁寧に考察し、
支援や成長の機会として活かすべきです。適性検査もまた、個人をラベリングするためだけのものではなく、
理解と対話の起点であるべきだと、私たちは考えています。