2025年4月18日
PandaTestは東南アジアに拠点を持つ日系企業の中間管理職層を対象に、
短期間で組織変革を実現する実践型プログラム「PandaFive Bootcamp」の提供を開始いたします。

サービス開発の背景

東南アジアに進出する日系企業が抱える共通課題のひとつが、「管理職層のマインド不足」です。

・部分最適に留まり、全体最適の視点に欠ける

・自己評価に偏り、上司や市場からの評価を意識しない

・未来から逆算する思考が乏しい

これらの課題に対し、従来の数百万円規模の外部研修では現実的な導入が難しい中小企業に向けて、
安価かつ短期間で実行可能な変革支援プログラムを開発しました。

サービス概要

「PandaFive Bootcamp」は、以下3つのステップで構成される4ヶ月間のブートキャンプ型研修です。
STEP1：基礎学習
管理職に必要なマネジメントの基礎知識やフレームワークをオンラインで学習。
STEP2：グループコーチング
日本人・ベトナム人のコーチとともに、自社組織に対する5つの変革アクションプランを設計。
STEP3：自走・レビュー
現場での実行と定期的なレビューを行い、最終的に成果をPandaTestスコアとアウトプット内容で可視化。

特長

1. 日本人上司の負担を最小化：アウトプットへのレビューのみでOK。実施は現地語（ベトナム語）で完結。
2. 個人・組織両面の「見える化」：適性検査（PandaTest）のスコア変化と、組織変革プランの実行進捗をデータで可視化。
3. 中小企業にも導入しやすい料金体系：200USD／人／月。最低5名から開催可能。

コーチ体制

本プログラムは、現地管理職研修の実績豊富なGOEN Business Training社と連携し、日本企業向け研修経験15年以上のコーチが実施。
研修では「ただの知識習得」で終わらせず、自社での成果創出までコミットします。

ご希望の企業様には詳細資料をお送りしております。
ぜひお気軽にお問い合わせくださいませ。

グローバルなビジネス環境において、
社員の自己成長やリーダーシップは重要なテーマとなっています。

特にグローバルに展開する日系企業において、ローカルメンバーの主体性や変革への意識は
現地化経営を目指す上では不可説な要素です。

しかし、この課題意識は常に経営課題として上がっていても、
解決の糸口を見出している企業は多くはありません。

文化的背景の異なる日本人社員と東南アジア出身社員では、
内省や自己主導性の発現、さらには成長プロセスに違いが見られる場合があります。

本レポートでは、成人発達理論およびホフステードの6次元モデルを用い、
さらに自律性、社会構造、家族主義、宗教・精神文化といった要因をも取り入れながら、
両地域の社員の特徴や、成人発達プロセスにおける【段階3から段階4】への移行に必要な
“揺らぎ”・“違和感”とその内省プロセスについて考察。
理論的枠組みと現場での実践支援例を含む総合的な分析となっています。

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はじめに
成人発達理論の概要
　2-1. 成人発達理論とは
　2-2. 「段階3（他者依存）→ 段階4（自己主導）」への移行と内省の役割

ホフステードの6次元モデルの概要
　3-1. 6次元それぞれの説明
　3-2. 日本と東南アジアにおける傾向

追加分析項目による文化・社会的背景の検討
　4-1. 自律性と「国の豊かさ（経済・社会の成熟）」
　4-2. 社会構造と選択肢の多さ
　4-3. 家族との関係性（家族主義）
　4-4. 宗教や精神文化

「揺らぎ」と内省：日本人と東南アジア出身者の比較分析
　5-1. 内省を促す“違和感”の発生メカニズム
　5-2. 東南アジアにおける「揺らぎを自己の言葉で表現することの難しさ
　5-3. 両地域における違和感の表れ方の違い

実践的アプローチ：現地スタッフ向けワークと1on1支援の事例
　6-1. 違和感を引き出すためのワークショップ例
　6-2. 日報・1on1支援の質問例

結論・提言
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編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入。

資料ダウンロードはこちらから

PandaTestシステムを5分にまとめたデモ動画をご視聴いただけます。
適性検査レポートの内容からシステムの使い勝手、搭載機能まで動画でご確認いただけます。

下記フォームからお問い合わせ頂くと動画視聴リンクをお送りいたします。

2025年4月7日、東南アジア向けオンライン適性検査サービス「PandaTest」は、
このたびブランドコンセプトおよびロゴデザインを刷新したことをお知らせいたします。

今回のリブランディングは、従来の「入社時の適性検査サービス」という位置づけから一歩進み、
「入社面接から入社後の活躍までをデータで一貫して支援するサービス」へと進化することを示すものです。

新ブランドコンセプト：

“白黒はっきりさせる” から “人の力を見つめ、育て、活かす” へ
従来のPandaTestは「入社時における適性を見極める」ことに主眼を置いておりました。
しかし昨今、企業からは採用後の定着・活躍までを視野に入れた支援のニーズが急速に高まり、PandaTestの活用範囲も自然と広がってきました。

今回のリブランディングでは、採用から育成・評価・活性化に至るまで、
人間の価値が再考されるAI時代だからこそ求められる、社員のパフォーマンスの最大化を一貫して支援するパートナーとして、データとテクノロジーを活用した新たな価値を提供してまいります。

新ロゴのコンセプト：

新しいロゴでは、これまで象徴として用いてきた「パンダ」というモチーフは継承しつつも、その表現に刷新を加えました。
* 白黒のパンダ：従来と同じく、「白黒はっきりさせる（＝曖昧さの排除）」というPandaTestの原点を象徴
* 虫眼鏡モチーフ：候補者や社員一人ひとりを「しっかり見つめる」という姿勢を可視化。これにより、従来の「見極める」から、「寄り添い、引き出す」へと視点を転換しました
* オレンジカラー：東南アジアの人々の「人の温かさ」「親しみやすさ」を表現し、テクノロジーの冷たさを中和するアクセントに

この新ロゴには、企業と人が互いに理解し、高め合う世界を実現したいという私たちの願いが込められています。

リブランディングの背景：

* サービス開始から導入企業は100社、受験者数は1万5,000人を突破し、多くの企業様から「入社後の人材活用」へのご相談が増加
* それに伴いPandaTestプラットフォーム内に「PandaEngage」「PandaTraining」「PandaBrain」といったプロダクトを追加リリースをしてきた
* 実際には既に利用企業の半数以上が、新コンセプトに沿った活用をされており、実態とブランドの間にギャップが生まれていた
* 生成AIの進化により、適性検査や面接情報、評価・定着データの分析が可能となり、入社後支援まで一貫したサービス提供が現実に

こうした変化を受け、サービスの本質をより正しく伝えるため、今回のリブランディングに至りました。

今後の展望とメッセージ：

PandaTestは、入社時の適性判断にとどまらず、入社後の育成や評価、組織の活性化までを一貫して支援するサービスとして進化を続けてまいります。
今後は、生成AIと人事データの連携をさらに強化し、多面的な人事支援を実現していく予定です。
* 採用面接の補助
* 入社後のオンボーディング
* 適正配置や育成計画の提案
* 組織全体のエンゲージメント可視化

さらに、今後は人事データを活用した「研修設計」や「評価制度の構築支援」といった領域について、
専門性を持つ外部パートナー企業と連携し、より深く企業の人材活用にコミットしてまいります。

この取り組みを強化するため、現在PandaTestでは、東南アジア各国（ベトナム・タイ・インドネシア・シンガポール・マレーシアなど）において、
共に企業の人事課題に取り組むパートナー企業を積極的に募集しております。

私たちは、「社員にしっかり向き合う」という日系企業の強みをさらに加速させるパートナーとして、
現地企業・日系企業を問わず、組織づくりを根本から支援していきます。

・評価項目や基準が曖昧で、毎回必ず不平不満が出る
・評価項目をベトナムやタイやインドネシア用に調整したい
・人事評価制度はあるが、きちんと運用ができていない
・期待していた人材が辞めてしまう
・社員の成長スピードが遅い

予算も時間もノウハウも限られている東南アジアの日系企業が外部に
数百万円で人事評価制度構築の依頼をするのは簡単なことではありません。

そんな日系企業様のためにリーズナブルで負担の小さい形でまずは70点の人事評価制度を目指すためのガイドブックを作成しました。
初めから100点を目指して止まってしまうよりも、とにかく3ヶ月程度で形にすることを推奨しています。

本レポートでは、東南アジア（タイ・ベトナム・インドネシア・マレーシアなど）に拠点を置く
日系企業の人事担当者向けに、人事評価制度の構築ステップを解説します。

はじめに
・対象企業と制度構築の前提
・2つの運用パターン（日本本社連携型／現地独自運用型）
・現地社員と日本人駐在員の制度分離の必要性

第1章：等級制度の構築ステップ
1-1. 職務記述書（Job Description）の整備
1-2. 等級体系の設計（等級数・区分の決定）
1-3. 等級定義書の作成（役割・能力・職位例）
1-4. キャリアパス・昇格基準の設定
1-5. パターン別（本社連携型／現地独自型）の設計ポイント

第2章：評価制度の構築ステップ
2-1. 評価項目と評価基準の策定
2-2. 評価手法とプロセス設計（MBO・360度評価など）
2-3. 現地社員向け評価制度の設計と運用
2-4. 日本人駐在員向け評価制度の設計と運用
2-5. 評価結果の活用（昇進・育成・配置）
2-6. パターン別（本社連携型／現地独自型）の運用の違い

第3章：報酬制度の構築ステップ
3-1. 給与レンジ・テーブルの作成
3-2. 報酬要素の定義（基本給・賞与・手当・福利厚生）
3-3. 評価結果の昇給・賞与反映ルール
3-4. 現地法令・市場相場の考慮
3-5. 公正性と納得性の確保（駐在員と現地社員のバランス）
3-6. パターン別（本社連携型／現地独自型）の制度運用上の工夫

第4章：制度導入後の見直しと改善
4-1. 制度形骸化の兆候と見直しタイミング
4-2. 本社・現地間の調整・承認プロセスの最適化

第5章：人事評価制度 見直しチェックリスト
・等級制度
・評価制度
・報酬制度
・制度全般

編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入。

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製造業において設備が「止まっている時間」は損失です。

では、“人”は？

東南アジアの海外拠点で現地スタッフを管理する日本人マネージャーの皆様にとって
従業員のパフォーマンスを最大化することは最重要テーマでありながら、
どこか勘や経験に頼ってしまいがちなテーマです。

多くの企業では勤怠管理システムを導入し、
「出社したか」「残業したか」「欠勤がなかったか」といった出勤状況は把握できます。

しかし勤怠データで分かるのは社員が**物理的に“働いたか・働かなかったか”**だけであり、
「その社員が持ちうる力を十分に発揮していたか」までは見えてきません。

言い換えれば、“オフィスにいること”と、
“給与に見合ったパフォーマンスを発揮していること”は別問題なのです。

発揮率の不足 = 会社の損失

製造業では、「稼働率」「停止時間の削減」が常識になっています。

OEE（総合設備効率）をKPIとして日々チェックし、どこで、なぜ、
何が原因で停止したのかを分析して改善サイクルを回す。
これは、工場経営において不可欠な文化です。

例として製造業を出しましたが、これはITでもサービスでもどのような業界でも当てはまる考え方です。

しかし、“人材”の稼働状態はどうでしょうか？

一規1,000USDの給与でも、発揮率70%なら、300USD分のパフォーマンスを失っています。
10人いれば、毎月3,000USD、年間36,000USDの損失となります

まず大切なのは、『発揮率』の可視化です。
「本来の対価と実力の乖離額」を可視化し改善することが重要です。

・社員一人ひとりが、どのような環境で力を発揮するのか
・パフォーマンス発揮を阻害している要因は何なのか

これからは“発揮率”も勤怠と同じように
半年に1回はHRが可視化・チェックする時代となります。

これにより、人材マネジメントが大きく変わります
・部門ごと、個人ごとのパフォーマンス損失が見える
・「離職リスクが高いメンバー」や「パフォーマンス発揮阻害要因」が分かる
・空中戦になりがちな東南アジアでの人事評価面談で管理職が“人を見る”ための具体的な材料を持てる

PandaTestでは適性データとワークエンゲージメントデータ（やる気や没頭感の状態）を掛け合わせ、
“発揮率”を可視化できる仕組みを提供しています。

設備に対してやってきたことを、これからは“人”にも。
「発揮率の管理」こそ、東南アジア日系企業の次の一手です。

「人のパフォーマンス発揮率も設備と同じように、管理し、改善する」ことこそが、
我々日系企業の強みを活かせる方法ともいえます。

“人の発揮率”を見える化する適性検査、
ぜひまずは無料でご体験ください。

本レポートでは、2025年の最新情報をもとに、日本の技能実習制度の動向、
業界ごとの人材ニーズ、送り出し機関が直面する課題とその対策について詳しく解説します。

また、新制度への移行に伴う機会とリスク、特定技能との関係、データに基づいた市場の変化についても考察し、
送り出し機関の経営者が今後の事業戦略を立てる上での参考となる情報を提供します。

日本企業との長期的な関係を築きながら、持続可能な人材ビジネスを構築するために、
送り出し機関が取るべきアプローチについて提言していきます。

目次
1.日本の技能実習制度の最新動向
・日本政府の方針変更や法改正の影響
・技能実習制度の見直し・新制度の動向（特定技能との比較）
・技能実習生受け入れ企業のニーズの変化
2.日本の業界別人材ニーズ
・どの業種・職種で技能実習生の需要が高まっているか
・企業が求めるスキル・特性の変化
・受け入れ企業の課題（言語・教育・労働環境）
3.技能実習生の受け入れ先の変化
・どの地域・業界が今後の主要な受け入れ先となるか
・企業の受け入れ体制・待遇改善の動向
・日本側の監査・管理体制の厳格化
4.送り出し機関の競争力向上策
・他の送り出し機関との差別化ポイント（教育・サポート体制）
・日本企業に選ばれる送り出し機関の特徴
・技能実習生の教育・スキル向上プログラムの成功事例
5.技能実習生の課題と対策
・実習生の離職・失踪の主な原因とその対策
・日本での職場環境適応の課題とサポート事例
・受け入れ企業が抱える苦労と送り出し機関ができること
6.特定技能との比較と送り出し機関の役割
・技能実習と特定技能の違い
・特定技能への移行を支援することで生まれるビジネスチャンス
・送り出し機関としてできること（教育・企業マッチング）
7.データ・統計
・技能実習生の国別受け入れ状況（2024年最新）
・送り出し機関の成長トレンド（競争の激化）
・日本の受け入れ企業の満足度データ
8.今後の展望と提言
・技能実習制度の未来と送り出し機関の役割
・送り出し機関が持続的に成長するための戦略
・日本企業との長期的な関係構築のためのポイント

編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し、送り出し機関様含め東南アジアにて100社以上が導入。

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インドネシアは世界第4位の人口約2億7,000万人を抱え、ASEAN最大の市場規模を有しています。

経済成長率も年間5%前後と安定した伸びを示し、
若年層の増加による中間所得層の拡大を背景に、巨大な潜在需要が存在します。

そのため、日本企業にとってインドネシア市場は極めて魅力的であり、多くの企業が進出を検討・実行しています。
実際、ヤクルトやポカリスエットなど、日本でおなじみの製品がインドネシアで
国民的な人気商品となる成功例も生まれており、ヤクルトはインドネシアで1日あたり700万本以上を販売し、日本に次ぐ第二の市場へと成長しています。

一方で、現地のビジネス環境になじめず失敗・撤退に追い込まれたケースも少なくありません。
本レポートでは、インドネシアに進出する日本企業（主に駐在員や経営層）を対象に、
業界横断的なリスクを網羅的に分析します。製造業・サービス業・IT業といった
主要業界にまたがる共通のリスクについて、最新のデータや事例を交えながら解説します。

また、各リスクへの具体的な対応策や、現地で成功を収めている企業の事例から学ぶポイントについても詳述します。
インドネシア市場の魅力とリスクを正しく理解し、適切な戦略を講じることで、貴社のインドネシアビジネス成功に寄与できれば幸いです。

目次
1. 法的・税務リスク
　　外資規制と法人設立手続き
　　契約の執行と法制度上のリスク
　　税制上の課題と税務コンプライアンス
　　知的財産権の保護
　2.商習慣の違いと対応策
　　交渉スタイル・コミュニケーションの違い
　　業界ごとの商習慣の違い
　　トラブル事例と成功例に見る対応策
　3.労務リスク
　　雇用契約と労働法制への対応
　　労働争議と賃金未払いリスク
　　人材流出と人材確保の課題
　　業界別の労務上の留意点
　4.政治・経済リスク
　　政情不安・政策変更によるリスク
　　通貨変動と景気変動のリスク
　　政府規制の変更リスク
　　政治・経済リスクへの対応策
　5.インフラ・物流リスク
　　交通渋滞と都市インフラの課題
　　港湾・物流ネットワークの制約
　　自然災害によるリスク
　　インフラ・物流リスクへの対応と業界別影響
　6.金融・資金調達リスク
　　現地での銀行融資と資金繰り
　　為替レート変動と送金規制
　7.デジタル・ITリスク
　　サイバーセキュリティの脅威
　　個人データ保護強化への対応
　　ITインフラとデジタル化の遅れ
　8.日系企業が成功するための戦略
　9.まとめ

編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始しインドネシア含む東南アジアにて100社以上が導入。

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インドネシアへ進出・現地運営する日本企業にとって、
現地の労働法制を正確に把握することは労務リスクを最小化する上で不可欠です。

インドネシアの労働法は日本の労働法と制度・運用が大きく異なります。
共通点もありますが、具体的なルールや運用には重要な違いがあり、日系企業が事業を展開する際に注意すべき点が多数存在します。

本レポートでは、労働契約、労働時間、最低賃金、社会保険、解雇手続きの主要項目について、
日本の労働法と比較しながら詳細に比較します。

それぞれ実務上のポイントや留意点、法改正の動向にも言及し、
人事担当者の意思決定に役立つ情報を提供します。（2万時超）

目次（Table of Contents）
1. 概要（Overview）
　　・インドネシア労働法の最新改正とその影響
　　・日本の労働法との基本的な違い
　　・本レポートの目的と構成
2. インドネシアの労働法制の主要ポイント
　2.1 雇用契約に関する規定
　　・雇用契約の種類（無期契約・有期契約・日雇い労働）
　　・試用期間（プロベーション）のルール
　　・有期契約の更新・終了時の補償金制度
　　・労働協約と個別契約の関係
2.2 解雇規制と退職時のルール
　　・解雇の法的原則（正当な理由と手続き）
　　・解雇の手続き（通知義務・労働当局の関与）
　　・法定退職金（セヴァランス）と補償制度
　　・日本の解雇規制との比較
2.3 労働時間と残業規制
　　・法定労働時間の上限（1日・週単位の管理）
　　・残業（時間外労働）の条件と割増賃金制度
　　・柔軟な労働形態の導入（フレックスタイム・裁量労働制の有無）
　　・日本の労働時間制度との比較
2.4 最低賃金と昇給ルール
　　・地域別最低賃金の決定方法
　　・最低賃金改定の影響と違反時の罰則
　　・昇給の慣行（定期昇給と組合交渉）
　　・日本の最低賃金制度との比較
2.5 福利厚生・社会保険制度
　　・労働者社会保障（BPJS）と企業の負担義務
　　・健康保険・年金・労災保険の概要
　　・休暇制度（年次有給休暇・病気休暇・産休・生理休暇）
　　・日本の福利厚生との比較
3. 日本の労働法との概要比較
　　・雇用形態と契約期間の違い
　　・解雇のハードルと手続きの比較
　　・労働時間管理の柔軟性と規制の厳しさ
　　・最低賃金・賃金水準の動向
　　・労働組合の権利とストライキの影響
4. 業界別に見た法制度の影響と実務上のポイント
　4.1 製造業
　　・最低賃金上昇が業績に与える影響
　　・労働組合との交渉とストライキリスク
　　・外注・派遣の活用と規制緩和の影響
　　・労働時間の管理とシフト制の運用
　4.2 IT業界
　　・人材流動性の高さと優秀なIT人材の確保戦略
　　・契約社員・プロジェクトベースの雇用形態の活用
　　・リモートワーク・フリーランス契約の法的リスク
　　・日本と異なる働き方の管理ポイント
4.3 サービス業
　　・アルバイト・パートの雇用契約と最低賃金の適用
　　・シフト管理と時間外労働の取り扱い
　　・深夜勤務の制限と安全対策
　　・労働者定着のためのインセンティブ制度
5. 日系企業で実際に発生した問題事例と課題解決のポイント
　5.1 賃金交渉の不調による長期ストライキ
　　・最低賃金以上の支払い義務と業界水準の影響
　　・労働組合との交渉戦略とストライキ回避策
　　・経営層が知るべきリスクと対応策
　5.2 解雇手続きの不備による法的紛争
　　・適正な解雇手続きの重要性
　　・産業裁判所の判断と企業側の対応策
　　・合意退職に持ち込むための交渉ポイント
　5.3 社内規定の未整備による労使トラブル
　　・就業規則と労働契約書の適正な整備
　　・日本式ルールの押し付けによる問題発生事例
　　・労働法順守を徹底するための教育と対策
6. 結論（Conclusion）
　　・インドネシア労働法の特徴と日本の企業が取るべき対応策
　　・日本と異なる雇用・解雇・労働時間管理の要点
　　・労働組合・最低賃金・社会保障の重要性
　　・日系企業が成功するための労務戦略

編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始しインドネシア含む東南アジアにて100社以上が導入。

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こんにちは。
東南アジア向けオンライン適性検査PandaTest開発者の安済です。

今回は「論理的思考を測りたい」に潜む誤解について考えていきます。

たまにこれを測りたいという声はいただきます。
気持ちも分かりますが、私の考えは下記です。

まず、論理的思考は面接で3分話せばだいたいわかり、
大外れはしないのではないでしょうか？（全てわかると過信しているわけではありません）

多くの企業が「論理的思考を測る適性検査」に頼りたがる理由として、
「面接官が論理的思考が乏しいので、そのスキル不足を補いたい」ならばわかりますが、背景はそうではない様子です。
「面接官に論理的思考はあると認識しているし面接でも測っているつもりだが、結果的に入社後に論理的思考の乏しさを感じる」が実際のところかと思います。
人のパフォーマンスは個人の性格特性と状況の適合によって活性化されたり抑制されたりするため、
面接とは状況が変わったのだからパフォーマンスも変わるよねという整理もできますが、もう少し探ってみたいと思います。
※この整理は特性活性化理論と言います

では、なぜ入社後に論理的思考の乖離が生じているように感じるか。
それは論理的思考の欠如が問題なのではないです。

みなさん、各自、各自なりに論理的思考はしていますが、
ゴール設定や目的設定を誤解錯覚勘違いによりねじ曲げているから、
互いに論理的思考が欠如していると感じるという現象が正しい現実理解です。
つまり、目的設定の誤解や錯覚が原因です。

実際、同じデータや情報をもとに論理的に考えたつもりでも、目的設定が異なれば結論は全く違ってきます。
そのため、論理的思考の有無よりも、「共通の目的やゴールを正しく認識できているか」の方が重要な指標になり得る。
だから、論理的思考を阻害する要因（誤解・錯覚）」を持っているかを見極めることが有効です。

例えば先日トランプとゼレンスキーが口論してましたが、
互いの目的に対しては論理的です。

トランプはあえてゼレンスキーと目的が異なることを
理解した上でディールをやってますが、ゼレンスキーはトランプ側の目的への理解を
欠いたコミュニケーションをしてしまった、そこにアメリカはいつでも
ウクライナの味方だという誤解錯覚勘違いを起こしていたからだと思います。

同じようなことは職場でも起きます。
簡単に言えば、保身です。