ミドルマネジメントを育成し、中期離職をゼロにする新サービス「PandaLift」提供開始

〜採用コストと教育投資を守り、社員を早期戦力化〜

2025年8月、PandaTestを展開する当社は、
空洞化しがちなミドルマネジメントを育成し、
企業の3〜12ヶ月の中期離職を大幅に低減する新しい研修サービス**「PandaLift」**の提供を開始しました。

1-2年での中期離職が多い東南アジアにおいては
ミドルマネジメントの空洞化が生まれやすく、一部のハイパフォーマー頼みになりがちです。

中期離職は企業にとって最もダメージが大きく、教育コスト・採用コスト・機会損失を同時に発生させます。
PandaLiftはこの課題に対し、人材分析・初期研修・目標達成コーチングを組み合わせた集中プログラムで、社員の定着と即戦力化を実現します。

サービスの特長

* 人材分析レポート：PandaTestや履歴書、JDを総合分析し、最適なマネジメント方法を提示
* 入社後初期研修（オンライン）：企業文化理解と実務への落とし込みをサポート
* 目標達成コーチング（4回）：PDCA習慣を根付かせ、主体性と成果創出を促進

導入メリット

* 中期離職率の大幅低減による採用・育成コストの削減
* 社員の早期戦力化による育ち損ねの防止とパフォーマンスの向上
* 上司のマネジメント能力向上

料金は1名5,000,000 VND〜、企業規模に応じた3プランを用意。


開発の背景

当社はこれまで、適性検査サービスPandaTestを通じて短期離職の防止に取り組んできおり、
3年間で東南アジアにて100社以上、2万人以上にご利用いただいてきました。

しかし実際の現場では、**入社3〜12ヶ月の「中期離職」**に悩む企業も数多く存在します。
この期間での離職は、すでに教育やOJTに時間・コストを投下した後に起こるため、
短期離職よりも損失が大きく、結果としてミドルマネジメントの不足を慢性化させます。

多くの企業では入社2ヶ月までのオンボーディングは手厚く行われますが、
独り立ちした3ヶ月目以降のサポートは手薄になりがちです。
その結果、表面的には順調に見えても、実際には業務に十分立ち上がっていないケースも少なくありません。

私たちは、この課題を解決するには単なる知識習得型の研修ではなく、
実際の業務を題材にPDCAを回す「コーチング型」の支援こそが効果的であり、
特にベトナムの企業文化に適合すると確信しました。

そこで、長年ベトナムで人材育成事業を展開するGoen社と共同開発を行い、
ベトナムの文化や職場環境に即した支援体制を構築。
これにより、企業現場での実効性を高めた中期離職解消型サービス「PandaLift」が誕生しました。

https://goen-business.com/ja/

概要資料はこちらから

既存のインプット型研修に懐疑的な方、ミドルマネジメントが空洞化している企業様は、
PandaLiftのPDCA習慣を植え付ける目標達成コーチングの手法が参考になるかと思いますので
ぜひお気軽にご覧くださいませ

適性検査サービスを東南アジアでしているため、
日々、人の「性格」について考えることが多くあります。

特に面接や組織マネジメントの現場では「自己中心的だ」「責任感がない」「自信過剰だ」といった点が
着目されやすく、実際に企業の悩みの種とも言えます。

PandaTest内にもそれらを評価する項目がありますが、
2万人の統計分析をしてもハイパフォーマーとローパフォーマーにおいて有意な差が見られました。

当たり前と言えば当たり前なので火を見るより明らかなのですが、
責任感がなくて自己中心的な人材が活躍できるわけがありません。

ただ、それはあたかもその人の“本質的な個性”であるかのように
扱ってしまいがちな点には注意が必要です。

近年の心理学では、「性格は個人の特性というより、
その人が環境に適応するために選び取った戦略の結果である」という視点が注目されています。

この考え方に基づくと、性格とは“個人が生き抜くために必要だった選択の積み重ね”であり、
単なる「良い・悪い」で語れるものではないとも言えます。
（PandaTestは、マネジメントする側として組織内においては良し悪しは生じるという立場を取っています）

では、この視点をベトナムという社会に当てはめたとき、
なぜ「他責思考」や「自己評価の過剰」が多く見られるのでしょうか？
※多いというか、正しくはバラツキが多いということです
※当然日本人にもいるのですが、全体的には中央値に寄ったデータになります

本記事では、「他責思考」「自己評価の肥大」という2つの傾向について、
ベトナム社会の背景と照らし合わせながら深掘りしていきます。

まず結論としては、

・過去の環境においてそれが“必要だった”ため生まれた他責思考
・自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大

自己評価の肥大も他責思考も“弱さ”ではなく、“防衛”。
必ずしも悪意があるわけではなく、「そうしなければ心が壊れてしまっていた」 「そうすることで自分を守ってきた」という理由が考えられます。

そのような性格は、なぜ必要だったのか？

過去の環境においてそれが“必要だった”ため生まれた他責思考

1. 過度に批判される環境で育った
小さなミスでも強く責められるような家庭や学校で育った場合、自分を守るために「自分のせいではない」と思う癖がつきます。
他責にすることで、自尊心の崩壊や心理的なダメージを防ごうとしたわけです。

わかりやすい例で言うと、毒親に育てられた子供です。

2. 責任を取ることにリスクが大きすぎた環境
例えば、何かトラブルがあると過剰な罰や制裁が与えられるような職場や家庭では、「自分の責任です」と認めることは命取りになります。
したがって、他責のスタイルが“生存戦略”として合理的だったとも言えます。

わかりやすい例で言うと、北朝鮮の朝鮮労働党の役人だっとして、
自責にした時点でとんでもないことになりそうですよね。

3. 努力や反省が報われなかった経験
「反省しても、努力しても改善されない」「自分が悪いと認めても状況が良くならない」といった経験が重なると、
「自分を責めても意味がない」という学習が起きます。その結果として、無意識に他責的になることもあります。
これは多くの職場でも起こりそうです。

4. 周囲が他責的だった環境
親や上司、周囲の人が常に他人のせいにしていた環境にいると、それが「普通のコミュニケーション」だと学習します。
つまり、モデリング（観察学習）による他責スタイルの獲得です。
私は幸い幼少期からこういう環境にいたことがないのですが、こういう世界線もありえます。

自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大

1. 自尊心を守る“防衛機制”としての自己評価の肥大
強い劣等感や無力感にさらされてきた人ほど、自分を守るために「自分はすごい」と思い込むことでバランスを取ろうとすることがあります。
これは心理学でいう「反動形成」や「自己愛的防衛」に近い状態です。

例えば、親や教師にずっと「お前はダメだ」と言われて育ったたり、他人と比較され続けてきたなんてことです。
兄弟で比較されて劣等感が醸成されるなんてことはありますね。
だからこそ、自分の内面では「自分には価値がある」と強く信じる必要があ流ということです。

2. 現実検討力の発達機会を奪われてきた
フィードバックが乏しい、あるいは過度に賞賛されるような環境（例：家庭で何をしても「すごい」と言われ続けた）では、
自己評価と客観的評価のすり合わせが起きません。結果として、現実検討能力が育たないため、自己評価と他者評価に乖離が生まれます。

これはベトナムの子供へのコミュニケーションで感じます。
愛ゆえのだとは思うのですが、よく面食らいます。

3. 失敗を認めることが「許されない」環境で生きてきた
1と近いのですが、自己評価を下げること＝失敗を認めること、はその人にとって「生存の脅威」だった可能性があります。
例えば完璧主義の親のもとで、ちょっとのミスも否定されたり、自分を下げると、家庭内や職場での地位が危うくなる環境にいたなどです。
そのため、高い自己評価を保ち続けることが、アイデンティティの防衛そのものだったとも言えます。

自己評価を下げること＝失敗を認めること＝生存の脅威だというのは職場でも散見されます。
何かを指摘された時に、「でも〜」から始まるのがサインです。

4. 「自己愛性パーソナリティ傾向」も視野に
ここまでの要因に加えて、もし極端な自己評価の誇張が日常的で、他者への共感が乏しい傾向がある場合は
、「自己愛性パーソナリティ（Narcissistic Personality）」的な傾向も疑われます。
これは単なる性格というより、深層の心理的傷（愛情不足、見捨てられ不安など）から派生する構造的な特性です。

そのような性格が形成されやすい社会的要因

「他責思考」が形成されやすい社会的要因

1. 強い上下関係と年功序列文化（ヒエラルキー文化）
* 年上・上司に対しては異を唱えにくい文化が根強い
* 「自分の意見を言っても変わらない」「責任を取ると損をする」という学習が起こりやすい
* 結果として、「自分の責任ではない」と思考する方が安全
→つまり 他責思考がリスク回避の手段として合理的ということです。

2. 失敗に対して寛容でない教育・職場文化
* 学校や職場での失敗が個人攻撃に繋がりやすく、再起の機会が乏しい
* 成果主義よりも“面子”や“体裁”を重視する場面が多い
→ 自分の非を認める＝評価・信用を大きく失うリスク
→ 自己防衛として「他の要因」を探す傾向が強まります

3. 評価や責任の基準が曖昧な組織構造
* 多くの中小企業や政府系機関では、役割分担や評価指標が明確でないように見えます
* 「誰がどこまで責任を負うか」が不明確なため、責任のなすりつけが起こりやすいです
→ 曖昧な責任構造＝責任回避の文化を生みやすいです

4. 集団主義と“恥”の文化
* 他人の目を非常に気にする「恥の文化」が根強い
* 個人の失敗＝家族や集団の評価にもつながると考える傾向
→ 自分を責めることが、家族・組織への悪影響になるとの認知
→他人の目を非常に気にするというのは、日本人の私は当初そんなことないだろうと思っていましたが、
ベトナム人と結婚しベトナム社会に入っていけばいくほど感じます。

5. 中央集権的社会での「待ちの姿勢」
* 国家主導の管理社会において、自発的な問題解決よりも「上の指示待ち」が慣習化
* 責任は「上の人が取るもの」という構造的学習
→ 「私は指示通りにやった」＝他責思考の土台が出来上がります

「自己評価だけが高くなりやすい」社会的要因の考察

1. 内省よりも“見せ方”が重視される文化
* 社会的評価や外面（表向きのステータス）を重視する傾向が強く、「どう見られるか」が「どうあるか」よりも優先されがち。
* 「自信があるように見せること」「堂々と話すこと」が成功や信頼に繋がると学習する。
→ 結果的に、自分の実力以上に自己評価を高く“演出”する方が得策になります
→ベトナム人の経営者を観察しているとこの点に関してはよく感じます。特に男性。

2. フィードバックの文化が乏しい
* 教育現場でも職場でも、建設的なフィードバックや評価の透明性が少ない。
* 他者からの正確な評価を受け取る機会が少なく、「自分がどのレベルにいるか」が曖昧。
→ 結果として、自己評価が他者評価と乖離していても、それに気づきにくい構造になりやすい

3. 過度な賞賛教育・家庭文化
* 子どもに「あなたはすごい」と過剰にポジティブな声かけをする傾向がある家庭も多い。
* 実力や努力に対する適切な評価よりも、「自信を持たせる」ことを優先する。
→ 本人が実力の裏付けなしに「自分は優秀」と思い込むようになり、実態と評価のギャップが広がる。
→先ほども述べましたが、これはベトナムの子供へのコミュニケーションで感じます。愛ゆえのだとは思うのですが、よく面食らいます。

4. 「失敗＝負け」の文化と恥の回避
* 自分の弱さや失敗を認めることが「恥」「面子を潰すこと」とされる文化
* 自己評価を下げる＝自分を否定する、という認識がある
→ 逆に、自己評価を高く持つことが“恥を避ける手段”になっている

5. キャリア初期の成功体験の固定化
* 若い時に実力以上のポジションに就いた、運良く成果が出た、などの体験が「自己イメージ」として固まり、その後も更新されない。
* 環境が変わっても「私はできる人だ」という自己認識を変えられないまま、自信過剰が継続される。
→ 特に急成長してきた社会では、個人の成長速度と環境変化のギャップが歪んだ自己評価を生むことがある
→ベトナムで学費の高い欧米系の付属の大学があるのですが、そこの出身者はまさにこの傾向が強いなとよく感じます

終わりに

他責思考や自己評価の肥大は、単なる性格の問題ではなく、その人が生き抜くために必要だった「戦略」の結果です。
――この視点に立つことで、私たちは相手を一面的に判断するのではなく、その背景や文脈に目を向けることができます。

組織で人を評価する立場にある私たちこそ、「なぜこの人はそう振る舞うのか？」を丁寧に考察し、
支援や成長の機会として活かすべきです。適性検査もまた、個人をラベリングするためだけのものではなく、
理解と対話の起点であるべきだと、私たちは考えています。

ベトナムで働く日本人マネージャーの皆さんから、
よく下記のようなお悩みをいただきます。

・個人の能力はあるが、全体利益で物事が考えられない
・自分たちに不利益となる施策に対してポジティブに進めない
・策は近視眼的・ジャストアイデアで本来の目的を深く考えない
・お尻を叩き続けないと走らない

これらの課題をうまく整理したいと考えていた時に、
ベトナムで研修事業を展開しているGoenの川村さんがある本をおすすめしてくれました。

『スッキリ中国論 スジの日本、量の中国』

私も仕事柄たくさんの組織マネジメント系の本を読むのですが、
これは個人的には数年に1度の良書でした。

今回は、田中信彦氏の著書『スッキリ中国論 スジの日本、量の中国』で示された
日本人と中国人の思考様式の違いを手がかりに、ベトナムの職場文化を考察します。

日本人が「スジ（筋道）」を重んじ、中国人が「量（ボリューム）」を重視するという視点は、ベトナムの現場でも示唆的です。
本記事では、こうした違いを概説し、ベトナムの職場文化と照らし合わせて考察することで、現地マネジメントのヒントを探ります。

『スジの日本、量の中国』の要旨──文化的判断基準の違い

本書で語られる核心は、日本人が「スジ」、すなわち論理的整合性やルール、理想の筋道を重視する一方、
中国人は「量」、すなわち実利や成果の大きさ、目に見えるボリュームを判断基準とするという点です。

本書の中ではこのような事例が紹介されています。

スジの日本人
・まだ現実に発生していないことでも頭の中で「本来あるべき姿」を描く習性がある

量の中国人
・小銭を返さない中国人は、何を考えているのか?
・列に割り込む中国人は、怒られたらどうするか?
・中国人は「先払い」、日本人は「後払い」

この結果、日本社会では「何が正しいか」「どうあるべきか」という問いに対して、誰が答えても似たような結論が導かれます。
たとえば「通路で立ち話をするのは良くない」という判断は、時間や場所を問わず、ほぼ全ての日本人にとって共通認識です。
判断基準が揃っているからこそ、社会が秩序立って機能するのです。
しかし中国人にとっては、歩くスペースが空いているなら問題ないでしょう？という感覚です。

さらに日本人は、目の前に問題が起きていなくても「本来あるべき姿」を脳内に描き、先回りして対策を講じようとします。
これが「スジから入る」という行動原理です。

一方、中国では「どの程度か」「どれだけ迷惑か」といった量的要素が基準になります。
通路の真ん中に人がいても、他人が通れるスペースがあれば問題視されません。ルールや形式ではなく、実際の影響度で判断するのです。

ベトナムの職場文化に見る「スジ」と「量」

では、この「スジ」と「量」の視点はベトナムでも当てはまるでしょうか。
多くの日本人駐在者が感じるのは、ベトナム人は日本人ほど形式や規則に厳格でなく、状況に応じて柔軟かつ現実的に対処するということです。

たとえばビジネスの場で、日本企業が契約書や議事録など書面を重視するのに対し、
ベトナムでは契約書の細部より信頼関係が重視され、初対面で契約条件を詰めようとすると相手に警戒されます。

そのため、初回のMTGはほぼ中身がない時間とも思えてきます。ただ相手側にとっては重要な時間なのです。
仕事の進め方でも「プロセス」より「成果」が重視される傾向があります。
日本では進捗の逐一報告（報・連・相）が当たり前ですが、ベトナムでは結果が出れば良いと考え、途中経過を詳しく報告しません。
そのため日本側は「相談なく進める」「経過が見えない」と不安に感じ、ベトナム側は「結果で示しているだけ」と捉えるなど、認識の差が生じます。

「仕組み化」への抵抗と自己評価の問題

この「量」の文化は、組織マネジメントにおいても影響を及ぼします。
中国で「仕組み化」が進みにくいと田中氏が指摘する背景には、「成果が出たのは仕組みのおかげ」とされることへの抵抗感があります。
「自分の力が発揮されたからこそ成果が出た」と感じられなければ、モチベーションが続かないのです。

ベトナムでも、「与えられた仕組みでうまくいった」と評価されるより、「自分の工夫で成功した」と感じたいという心理は少なくありません。
日本的な標準化や改善プロセスをそのまま適用しようとすると、「型にはめられている」と感じられ、反発や倦怠感を生むこともあります。

加えて、儒教的価値観の影響も無視できません。
中国やベトナムに共通する「自己修養」の文化では、「立派な人間であろうとすること」が重視されます。
ただし、その評価はあくまで自己完結的です。
つまり「自分なりに努力した」と思えればよく、他者からの客観的な評価や数値目標との整合性が重視されにくい傾向もあるのです。

ベトナム人マネジメントでの具体的留意点

こうした文化的背景を踏まえ、ベトナム人チームをマネジメントする際に意識したいポイントは以下の通りです。

1. 結果重視の姿勢を理解しつつ、プロセスを可視化する

結果だけで評価されがちな文化に対して、プロセスの重要性を押しつけるのではなく、プロセスを「見える成果」として設計する必要があります。
中間報告を「評価のため」でなく「成果共有の場」と位置づけると受け入れられやすくなります。

2. モチベーションは「存在価値の可視化」から生まれる

仕組みや制度よりも、「自分が重要な役割を担っている」「自分の判断が尊重されている」と感じられる環境づくりがモチベーションにつながります。
指示型ではなく、裁量を渡すことで「成果＝自分の手柄」と認識してもらう設計が重要です。

3. 自己評価と他者評価のギャップを埋める

ベトナム人は自分の努力を重視しますが、それが組織や上司の期待と必ずしも一致しない場合があります。
したがって、定期的な1on1やフィードバック面談を通じて、期待値と自己評価をすり合わせる機会を設けると効果的です。

4. 「本来あるべき姿」は共有しないと伝わらない

日本人は前提として「察する」文化を持っていますが、ベトナムではそれは期待できません。
「こうあるべき」という姿は、明文化し、ビジュアルでも共有することが必要です。
「本来あるべき姿」こそが、日本的マネジメントの強みであり、それを共有する努力こそが現地化の第一歩です。

おわりに

田中信彦氏が描いた「スジの日本、量の中国」という文化的視点は、ベトナムでのマネジメントにおいても非常に応用可能です。
日本的な秩序や手順重視の発想は、必ずしも現地スタッフに自然に理解されるとは限りません。
しかし、相手の行動原理や文化的背景を理解し、仕組みの形を変えて伝えることで、日本流の良さを現地に根付かせることは十分可能です。
異文化の違いを単なる課題としてではなく、共通の成功基盤に転換する。それこそが、ベトナムで成果を出すマネジメントの真髄ではないでしょうか。

近年、「フラットな組織」が理想であるかのような風潮を目にすることも珍しくありません。

東南アジアにおいても、GoogleやMetaのような欧米系企業が採用しているかのようにみえる“フラットっぽい”制度や文化に憧れる企業が増えています。
しかし、本当にフラット型組織が優れているのでしょうか？
PandaTestはあえて「ヒエラルキー型組織」を推奨しています。それには深い理由があります。

「欧米＝フラット型」という誤解

まず多くの方が誤解しているのが、「欧米企業＝フラット組織」というイメージです。
確かに欧米の職場では、従業員が自分の意見をはっきり言う文化があります。会議で若手が経営陣に異議を唱える場面も珍しくありません。

しかし、これは文化面の話です。構造面では、欧米企業のほとんどは明確なヒエラルキー型（階層型）です。文化面と構造面を分けて考える必要があります。
たとえば、上司が部下の評価や昇進を握っていたり、目標設定がトップダウンだったりと、「組織のルール」としてはむしろ厳格な縦の関係が存在します。

なぜヒエラルキー型が重要なのか？

特に製造業や金融業、IT受託開発のように、マネジメントにおいて効率や再現性の担保が求められる分野では、ヒエラルキー型の構造が非常に有効です。
PandaTestが提唱するヒエラルキー型とは、「上司が目的（戦略）を決め、部下がその達成手段（戦術）を自由に考える」スタイルです。
命令にただ従うだけの上下関係ではありません。ヒエラルキー型=軍隊っぽいというアレルギー反応をしてはいけません。

例えば、日本企業が海外進出を検討する場合、国の選定や達成すべきマイルストーンは経営陣が決めるべきです。
任命された社員が「自分はケニアが好きだからケニアに進出したい」と言い出すようでは、ビジネスとして成立しません。

東南アジアの会社文化と「見せかけのフラット」

東南アジアで企業と話をしていると「フラットな組織＝自由」「ヒエラルキーな組織=不自由」という幻想をお持ちの方に出会うことも少なくありません。

しかし、これは文化面だけを切り取った誤解であり、本来東南アジアの文化にも、「上の意図を汲みつつ、自分で工夫する」スタイルは非常にマッチします。
かつてサッカーベトナム代表が好成績を残した時期も、まさにこの「文化的にはフラット、構造的にはヒエラルキー」なスタイルでした。
監督は韓国人で、一躍国民的スターになりました。

つまり、本来東南アジアには強いヒエラルキー型の土壌があるにも関わらず、
それを「時代遅れ」と誤解し、無理にフラット型を目指すことはむしろ逆効果であり、組織の強みや国の良さを損なうリスクさえあります。

フラットの演出より、構造の健全化を

GoogleやMetaが“フラット風”な制度を導入するのは、あくまで採用やブランド強化のマーケティング戦略な側面もあります。
彼らはトップレベルの人材を集めるために、「自由」「裁量」「オープンさ」を演出していますが、
組織の奥を見ればしっかりとした評価制度や階層構造があります。

PandaTestは、**「文化はフラット、構造はヒエラルキー」**というバランスが、
東南アジアにおいてもっとも成果につながると考えています。

そして、これは決して「旧来の管理型組織への回帰」ではなく、「戦略と自由が共存する、現代的なヒエラルキー型」なのです。
企業文化に正解はありませんが、成果につながる構造には共通点があります。

2025年4月18日
PandaTestは東南アジアに拠点を持つ日系企業の中間管理職層を対象に、
短期間で組織変革を実現する実践型プログラム「PandaFive Bootcamp」の提供を開始いたします。

サービス開発の背景

東南アジアに進出する日系企業が抱える共通課題のひとつが、「管理職層のマインド不足」です。

・部分最適に留まり、全体最適の視点に欠ける

・自己評価に偏り、上司や市場からの評価を意識しない

・未来から逆算する思考が乏しい

これらの課題に対し、従来の数百万円規模の外部研修では現実的な導入が難しい中小企業に向けて、
安価かつ短期間で実行可能な変革支援プログラムを開発しました。

サービス概要

「PandaFive Bootcamp」は、以下3つのステップで構成される4ヶ月間のブートキャンプ型研修です。
STEP1：基礎学習
管理職に必要なマネジメントの基礎知識やフレームワークをオンラインで学習。
STEP2：グループコーチング
日本人・ベトナム人のコーチとともに、自社組織に対する5つの変革アクションプランを設計。
STEP3：自走・レビュー
現場での実行と定期的なレビューを行い、最終的に成果をPandaTestスコアとアウトプット内容で可視化。

特長

1. 日本人上司の負担を最小化：アウトプットへのレビューのみでOK。実施は現地語（ベトナム語）で完結。
2. 個人・組織両面の「見える化」：適性検査（PandaTest）のスコア変化と、組織変革プランの実行進捗をデータで可視化。
3. 中小企業にも導入しやすい料金体系：200USD／人／月。最低5名から開催可能。

コーチ体制

本プログラムは、現地管理職研修の実績豊富なGOEN Business Training社と連携し、日本企業向け研修経験15年以上のコーチが実施。
研修では「ただの知識習得」で終わらせず、自社での成果創出までコミットします。

ご希望の企業様には詳細資料をお送りしております。
ぜひお気軽にお問い合わせくださいませ。

グローバルなビジネス環境において、
社員の自己成長やリーダーシップは重要なテーマとなっています。

特にグローバルに展開する日系企業において、ローカルメンバーの主体性や変革への意識は
現地化経営を目指す上では不可説な要素です。

しかし、この課題意識は常に経営課題として上がっていても、
解決の糸口を見出している企業は多くはありません。

文化的背景の異なる日本人社員と東南アジア出身社員では、
内省や自己主導性の発現、さらには成長プロセスに違いが見られる場合があります。

本レポートでは、成人発達理論およびホフステードの6次元モデルを用い、
さらに自律性、社会構造、家族主義、宗教・精神文化といった要因をも取り入れながら、
両地域の社員の特徴や、成人発達プロセスにおける【段階3から段階4】への移行に必要な
“揺らぎ”・“違和感”とその内省プロセスについて考察。
理論的枠組みと現場での実践支援例を含む総合的な分析となっています。

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はじめに
成人発達理論の概要
　2-1. 成人発達理論とは
　2-2. 「段階3（他者依存）→ 段階4（自己主導）」への移行と内省の役割

ホフステードの6次元モデルの概要
　3-1. 6次元それぞれの説明
　3-2. 日本と東南アジアにおける傾向

追加分析項目による文化・社会的背景の検討
　4-1. 自律性と「国の豊かさ（経済・社会の成熟）」
　4-2. 社会構造と選択肢の多さ
　4-3. 家族との関係性（家族主義）
　4-4. 宗教や精神文化

「揺らぎ」と内省：日本人と東南アジア出身者の比較分析
　5-1. 内省を促す“違和感”の発生メカニズム
　5-2. 東南アジアにおける「揺らぎを自己の言葉で表現することの難しさ
　5-3. 両地域における違和感の表れ方の違い

実践的アプローチ：現地スタッフ向けワークと1on1支援の事例
　6-1. 違和感を引き出すためのワークショップ例
　6-2. 日報・1on1支援の質問例

結論・提言
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編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入。

資料ダウンロードはこちらから

PandaTestシステムを5分にまとめたデモ動画をご視聴いただけます。
適性検査レポートの内容からシステムの使い勝手、搭載機能まで動画でご確認いただけます。

下記フォームからお問い合わせ頂くと動画視聴リンクをお送りいたします。

2025年4月7日、東南アジア向けオンライン適性検査サービス「PandaTest」は、
このたびブランドコンセプトおよびロゴデザインを刷新したことをお知らせいたします。

今回のリブランディングは、従来の「入社時の適性検査サービス」という位置づけから一歩進み、
「入社面接から入社後の活躍までをデータで一貫して支援するサービス」へと進化することを示すものです。

新ブランドコンセプト：

“白黒はっきりさせる” から “人の力を見つめ、育て、活かす” へ
従来のPandaTestは「入社時における適性を見極める」ことに主眼を置いておりました。
しかし昨今、企業からは採用後の定着・活躍までを視野に入れた支援のニーズが急速に高まり、PandaTestの活用範囲も自然と広がってきました。

今回のリブランディングでは、採用から育成・評価・活性化に至るまで、
人間の価値が再考されるAI時代だからこそ求められる、社員のパフォーマンスの最大化を一貫して支援するパートナーとして、データとテクノロジーを活用した新たな価値を提供してまいります。

新ロゴのコンセプト：

新しいロゴでは、これまで象徴として用いてきた「パンダ」というモチーフは継承しつつも、その表現に刷新を加えました。
* 白黒のパンダ：従来と同じく、「白黒はっきりさせる（＝曖昧さの排除）」というPandaTestの原点を象徴
* 虫眼鏡モチーフ：候補者や社員一人ひとりを「しっかり見つめる」という姿勢を可視化。これにより、従来の「見極める」から、「寄り添い、引き出す」へと視点を転換しました
* オレンジカラー：東南アジアの人々の「人の温かさ」「親しみやすさ」を表現し、テクノロジーの冷たさを中和するアクセントに

この新ロゴには、企業と人が互いに理解し、高め合う世界を実現したいという私たちの願いが込められています。

リブランディングの背景：

* サービス開始から導入企業は100社、受験者数は1万5,000人を突破し、多くの企業様から「入社後の人材活用」へのご相談が増加
* それに伴いPandaTestプラットフォーム内に「PandaEngage」「PandaTraining」「PandaBrain」といったプロダクトを追加リリースをしてきた
* 実際には既に利用企業の半数以上が、新コンセプトに沿った活用をされており、実態とブランドの間にギャップが生まれていた
* 生成AIの進化により、適性検査や面接情報、評価・定着データの分析が可能となり、入社後支援まで一貫したサービス提供が現実に

こうした変化を受け、サービスの本質をより正しく伝えるため、今回のリブランディングに至りました。

今後の展望とメッセージ：

PandaTestは、入社時の適性判断にとどまらず、入社後の育成や評価、組織の活性化までを一貫して支援するサービスとして進化を続けてまいります。
今後は、生成AIと人事データの連携をさらに強化し、多面的な人事支援を実現していく予定です。
* 採用面接の補助
* 入社後のオンボーディング
* 適正配置や育成計画の提案
* 組織全体のエンゲージメント可視化

さらに、今後は人事データを活用した「研修設計」や「評価制度の構築支援」といった領域について、
専門性を持つ外部パートナー企業と連携し、より深く企業の人材活用にコミットしてまいります。

この取り組みを強化するため、現在PandaTestでは、東南アジア各国（ベトナム・タイ・インドネシア・シンガポール・マレーシアなど）において、
共に企業の人事課題に取り組むパートナー企業を積極的に募集しております。

私たちは、「社員にしっかり向き合う」という日系企業の強みをさらに加速させるパートナーとして、
現地企業・日系企業を問わず、組織づくりを根本から支援していきます。

・評価項目や基準が曖昧で、毎回必ず不平不満が出る
・評価項目をベトナムやタイやインドネシア用に調整したい
・人事評価制度はあるが、きちんと運用ができていない
・期待していた人材が辞めてしまう
・社員の成長スピードが遅い

予算も時間もノウハウも限られている東南アジアの日系企業が外部に
数百万円で人事評価制度構築の依頼をするのは簡単なことではありません。

そんな日系企業様のためにリーズナブルで負担の小さい形でまずは70点の人事評価制度を目指すためのガイドブックを作成しました。
初めから100点を目指して止まってしまうよりも、とにかく3ヶ月程度で形にすることを推奨しています。

本レポートでは、東南アジア（タイ・ベトナム・インドネシア・マレーシアなど）に拠点を置く
日系企業の人事担当者向けに、人事評価制度の構築ステップを解説します。

はじめに
・対象企業と制度構築の前提
・2つの運用パターン（日本本社連携型／現地独自運用型）
・現地社員と日本人駐在員の制度分離の必要性

第1章：等級制度の構築ステップ
1-1. 職務記述書（Job Description）の整備
1-2. 等級体系の設計（等級数・区分の決定）
1-3. 等級定義書の作成（役割・能力・職位例）
1-4. キャリアパス・昇格基準の設定
1-5. パターン別（本社連携型／現地独自型）の設計ポイント

第2章：評価制度の構築ステップ
2-1. 評価項目と評価基準の策定
2-2. 評価手法とプロセス設計（MBO・360度評価など）
2-3. 現地社員向け評価制度の設計と運用
2-4. 日本人駐在員向け評価制度の設計と運用
2-5. 評価結果の活用（昇進・育成・配置）
2-6. パターン別（本社連携型／現地独自型）の運用の違い

第3章：報酬制度の構築ステップ
3-1. 給与レンジ・テーブルの作成
3-2. 報酬要素の定義（基本給・賞与・手当・福利厚生）
3-3. 評価結果の昇給・賞与反映ルール
3-4. 現地法令・市場相場の考慮
3-5. 公正性と納得性の確保（駐在員と現地社員のバランス）
3-6. パターン別（本社連携型／現地独自型）の制度運用上の工夫

第4章：制度導入後の見直しと改善
4-1. 制度形骸化の兆候と見直しタイミング
4-2. 本社・現地間の調整・承認プロセスの最適化

第5章：人事評価制度 見直しチェックリスト
・等級制度
・評価制度
・報酬制度
・制度全般

編集:PandaTest安済
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入。

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製造業において設備が「止まっている時間」は損失です。

では、“人”は？

東南アジアの海外拠点で現地スタッフを管理する日本人マネージャーの皆様にとって
従業員のパフォーマンスを最大化することは最重要テーマでありながら、
どこか勘や経験に頼ってしまいがちなテーマです。

多くの企業では勤怠管理システムを導入し、
「出社したか」「残業したか」「欠勤がなかったか」といった出勤状況は把握できます。

しかし勤怠データで分かるのは社員が**物理的に“働いたか・働かなかったか”**だけであり、
「その社員が持ちうる力を十分に発揮していたか」までは見えてきません。

言い換えれば、“オフィスにいること”と、
“給与に見合ったパフォーマンスを発揮していること”は別問題なのです。

発揮率の不足 = 会社の損失

製造業では、「稼働率」「停止時間の削減」が常識になっています。

OEE（総合設備効率）をKPIとして日々チェックし、どこで、なぜ、
何が原因で停止したのかを分析して改善サイクルを回す。
これは、工場経営において不可欠な文化です。

例として製造業を出しましたが、これはITでもサービスでもどのような業界でも当てはまる考え方です。

しかし、“人材”の稼働状態はどうでしょうか？

一規1,000USDの給与でも、発揮率70%なら、300USD分のパフォーマンスを失っています。
10人いれば、毎月3,000USD、年間36,000USDの損失となります

まず大切なのは、『発揮率』の可視化です。
「本来の対価と実力の乖離額」を可視化し改善することが重要です。

・社員一人ひとりが、どのような環境で力を発揮するのか
・パフォーマンス発揮を阻害している要因は何なのか

これからは“発揮率”も勤怠と同じように
半年に1回はHRが可視化・チェックする時代となります。

これにより、人材マネジメントが大きく変わります
・部門ごと、個人ごとのパフォーマンス損失が見える
・「離職リスクが高いメンバー」や「パフォーマンス発揮阻害要因」が分かる
・空中戦になりがちな東南アジアでの人事評価面談で管理職が“人を見る”ための具体的な材料を持てる

PandaTestでは適性データとワークエンゲージメントデータ（やる気や没頭感の状態）を掛け合わせ、
“発揮率”を可視化できる仕組みを提供しています。

設備に対してやってきたことを、これからは“人”にも。
「発揮率の管理」こそ、東南アジア日系企業の次の一手です。

「人のパフォーマンス発揮率も設備と同じように、管理し、改善する」ことこそが、
我々日系企業の強みを活かせる方法ともいえます。

“人の発揮率”を見える化する適性検査、
ぜひまずは無料でご体験ください。