「面接では良い印象だったのに、入社後に期待とのギャップを感じる。」

多くの採用担当者が一度は経験したことのある悩みではないでしょうか。

今回は、Human Technologies (Thailand)で営業および採用業務を担当されているNam様に、
採用活動の中で感じていた課題や、PandaTestをどのように活用しているのかについてお話を伺いました。
 

現在のお仕事内容について教えてください

現在は営業MGRとして法人営業と一部マーケティング業務も担当しています。一部経営業務にも携わっており、その一環で採用活動も行っています。
具体的には営業職やカスタマーサポート職の要件定義、レジュメ添削、面接、意思決定、入社後のオンボーディング設計を行っています。

以前は日系企業でアシスタント業務を担当していましたが、当時は採用面接に関わることはなく、
Human Technologies (Thailand)に入社してから初めて採用面接に参加するようになりました。
 

面接では良く見えたのに、入社後にギャップを感じることがある

Human Technologies (Thailand)では、営業職やカスタマーサポート職の採用を行っています。
基本的には候補者と直接面接を行い、対面またはオンラインでコミュニケーションを取りながら判断していました。

同じタイ人同士なので会話を通じて人柄や印象はある程度分かりますが、それだけでは見抜けない部分もあります。

特に入社後に期待とのギャップを感じるケースとして多かったのが、

* オーナーシップ（主体性）が低い
* 仕事のスピードが遅い

という特徴です。

「任せた仕事の進捗を毎回確認しなければ動かない」
「期限を明確に伝えないと優先順位を判断できない」

このようなケースでは、重要な業務を安心して任せることが難しくなります。
 

PandaTestを採用の最終確認として活用

現在は一次面接後、PandaTestを受験していただいています。
面接での印象と合っているかその裏付けとして重宝しており、採用判断の精度向上に役立てています。

特に重視している項目は以下の2つです。

オーナーシップ（主体性）

一度任せた仕事を自ら推進できるか。指示待ちではなく、自ら考えて行動できる人材かどうかを確認しています。

スピード意識

優先順位を理解し、迅速に行動できるか。「早く対応してほしい」という期待と、本人の認識にズレがないかを確認しています。
営業職・カスタマーサポート職のどちらにおいても、非常に重要な指標だと考えています。
 

面接の印象と異なる結果が出ることもある

実際に、面接では非常に良い印象だった候補者が、PandaTestでは想定より低い結果だったケースもありました。
そのような場合は、そのまま採用判断を行うのではなく、二次面接でさらに深掘りを行います。

PandaTestによって面接だけでは見えなかったリスク要因に気づくことができるため、
採用判断の補助として大きな価値を感じています。

私たちが採用判断を行う際は、

1. PandaTestの結果
2. 面接での印象
3. 自分自身の直感

を総合的に見ています。

もちろん面接での受け答えやコミュニケーションが重要ですが、
PandaTestの結果は過去の自社統計と類似していることが多いため非常に参考にしています。
 

PandaTestを検討している企業へのメッセージ

面接で感じた直感や違和感を数値で裏付けできることが、PandaTestの大きな価値だと思います。
面接の補完ツールとして、採用判断の精度向上に役立つサービスだと感じています。

受験者データを溜めるためにも、まずは自社の社員にもPandaTest を受けてもらい、普段の行動と整合しているかのチェックを行うことも大事です。
既存の社員を理解するためにも使えるので、社員教育や評価に課題がある会社にもおすすめです。

～20,000名以上の受験データを活用し、測定精度・多言語対応・異文化適応性を強化～

Viecoi Co., Ltd.（本社：ベトナム・ホーチミン市）は、
東南アジアの企業向け適性検査サービス「PandaTest」の新バージョンとなる「PandaTest2」をリリースいたしました。

PandaTestは、採用候補者や既存社員の行動特性、組織適応傾向、職務志向性を可視化する適性検査として、
これまで東南アジアを中心に展開し、昨今増えている日本国内の外国人採用時の利用も含めて40,000人以上の受験実績を蓄積してきました。

近年、東南アジアの日系企業では、採用難や離職率の上昇に加え、多国籍組織におけるマネジメントの複雑化が進んでいます。
一方で、多くの適性検査は欧米または日本国内向けに設計されており、言語や文化が異なる環境で利用した際に、回答傾向や測定結果に影響が生じるケースも少なくありません。

こうした課題を背景に、PandaTest2では過去3年間に蓄積した20,000名の受験データを分析し、
質問設計・翻訳品質・評価体系・測定ロジックを全面的に見直しました。
心理測定学（Psychometrics）の考え方を取り入れながら、言語や文化の違いによる影響を抑え、
より個人差を適切に捉えられる適性検査へと進化しています。

PandaTest2の主なアップデート

1. 107問の質問を全面的に見直し
PandaTest2では、全107問の質問について再検証を実施しました。
過去の受験データを分析し、回答が特定の選択肢に偏りやすい質問や、評価項目との関連性が弱い質問を特定。質問文の改善、設問の再構成、一部設問の差し替えを行いました。
翻訳修正を含めると、約90％の質問に何らかの改善を加えています。

2. 多言語品質と異文化適応性の向上
PandaTestは、日本語、英語、ベトナム語、タイ語、インドネシア語、中国語（繁体字・簡体字）、韓国語、マレー語、ラオ語、ビルマ語に対応しています。
PandaTest2では、単なる翻訳品質の向上だけではなく、「各国の受験者が同じ心理特性を測定できるか」という観点から見直しを行いました。
具体的には、
・各言語の平均スコア比較
・設問ごとの回答分布分析
・バックトランスレーション（再翻訳）
・組織内の人材育成の知見を兼ね備えたネイティブによるレビュー

を実施し、言語間で意味が変化してしまう表現を修正しました。
また、文化的背景による解釈の違いを減らすため、抽象的な価値観を問う設問から、
実際の職場で起こりうる状況を想定したワークシチュエーション型の質問へと改善しています。

3. 個人差が表れやすい測定設計へ改善
PandaTest2では、過去の回答データを分析し、回答の偏りが大きい設問や、識別力の低い設問を見直しました。
その結果、従来版と比較して、受験者ごとの特徴や傾向がより明確に表れやすい設計となっています。
これにより、採用時の見極めだけでなく、配属や育成、マネジメントへの活用もしやすくなりました。

4. 心理測定学に基づく品質検証を実施
PandaTest2では、心理測定学（Psychometrics）の考え方に基づき、多角的な品質検証を実施しました。
具体的には、
・Cronbach’s Alphaによる内部一貫性の検証
・Item-Total Correlationによる設問ごとの識別力分析
・国別・言語別の回答傾向比較
・管理職層と一般社員層のスコア差異分析
・評価項目間の相関分析
・回答分布分析による天井効果・床効果の確認
・設問ごとの回答パターン分析
・評価項目定義の再設計
・バックトランスレーションによる翻訳検証
・ワークシチュエーション型設問への改良
などを実施しました。

さらに、20,000名以上の受験データを活用し、
・管理職と一般社員の違い
・組織適応との関連性
・評価項目間の構造的整合性
などを分析しながら質問設計を見直しています。
これらの取り組みにより、PandaTest2では信頼性・妥当性・異文化適応性の向上を実現しました。

PandaTest2が目指すもの

これまでの適性検査は、「採用時の合否判断」を主な目的として活用されることが一般的でした。
しかし、人材不足が深刻化する現在において重要なのは、「採用すること」だけではなく、「採用した人材が活躍し続けること」です。

PandaTestは、採用候補者の見極めだけでなく、
・どのような環境で力を発揮しやすいか
・どのようなマネジメントが有効か
・どのような仕事との相性が高いか
を可視化することで、採用・育成・定着・評価・抜擢を支援する
東南アジア版統合型人材データプラットフォームを目指しています。

今後もPandaTestは、東南アジアの企業における人材マネジメントの高度化と、
従業員一人ひとりのパフォーマンス発揮率向上に貢献してまいります。

PandaTestについて

PandaTestは、東南アジアの企業向けに提供される適性検査サービスです。
採用候補者および既存社員の行動特性、組織適応傾向、職務志向性を可視化し、採用・配置・育成・定着を支援します。

主な特徴
・累計受験者数40,000名以上
・東南アジアの日系企業を中心に累計120社以上導入
・日本語・英語・ベトナム語・タイ語・インドネシア語・中国語など多言語に対応
・採用だけでなく育成・配置・マネジメントにも活用可能

PandaTestは、「人材の能力」ではなく「人材が能力を発揮できる環境との相性」を可視化することを重視し、
東南アジア特有の組織課題に対応した適性検査サービスとして進化を続けています。

東南アジアで100社以上、2万人以上に利用されるオンライン適性検査サービス「PandaTest」を提供するPandaTestは、
新たな推進力評価テスト「PandaGo」の提供を開始いたしました。

PandaGoは、東南アジアにて人材評価・組織分析を行う中で気づいた、多くの企業が共通して抱える課題である
「指示待ち」「主体性の欠如」「不確実な状況で動けない」といった組織課題を解決するために開発された新しいワークサンプルテストです。
従来の適性検査が「性格」や「能力」を中心に評価するのに対し、PandaGoは不確実な状況下での*仕事の進め方*に焦点を当てています。
 

背景：正解のない環境で求められる「自走型人材」

東南アジアにてPandaTestを展開する中で、多く企業の共通の悩みとして以下のような声をいただいてきました。
・指示がないと動かない社員が増えている
・主体性を求めても行動が変わらない
・不確実な状況で判断が止まる
・現場の改善スピードが上がらない

これらの課題は単なるやる気の問題ではなく、
不確実な状況での思考スタイルの違いによって生まれています。
しかしこれまで、この「仕事の進め方の違い」を定量的に把握する手段はほとんどありませんでした。
 

PandaGoとは

PandaGoは、不確実な状況での行動特性を以下の4要素から可視化します。
・不確実性耐性（Tolerance）
・試行力（Experimentation）
・修正力（Iteration）
・仮説思考（Hypothesis）

これらを統合した「Go Score」により、
不確実な状況で前進できる人材かどうかを定量化します。

さらに、思考スタイルを以下の4タイプに分類します。
・Analytical（分析準備型）
・Experience（経験参照型）
・Hypothesis（仮説思考型）
・Adaptive（適応観察型）

これにより、個人だけでなく組織全体の傾向も可視化可能になります。

測定して終わりではなく、行動変容まで支援

PandaGoは診断だけで終わりません。
結果に基づき、
・週次PDCAシート
・行動指針
・タイプ別マネジメント方法
・組織バランス分析
などを提供し、実際の行動変容まで支援します。

これにより企業は、 「主体性を持って動く組織」への変革を実現できます。

PandaTestとの連携によりさらに高度な組織分析へ

PandaGoは既存のPandaTestと連携することで、多面的な人材分析が可能になります。
・行動特性（PandaTest）
・思考スタイル（PandaGo）
・ワークエンゲージメント（PandaEngage）

これにより、
・採用時の見極め精度向上
・管理職抜擢判断
・ハイパフォーマー分析
・組織設計
・人材育成
など、より高度な人材データ活用が可能になります。

想定される活用シーン
・管理職候補の選定
・主体性の低い組織の改善
・研修前後の変化測定

PandaGoの特徴
・不確実な状況での思考スタイルを可視化
・組織全体の傾向分析が可能
・行動変容まで支援
・PandaTestと連携可能
・採用から育成まで活用可能
 

今後の展開

今後はPandaGoのデータを蓄積し、
・ハイパフォーマーの思考スタイル分析
・組織改善レコメンドAI
・チーム編成最適化

などの機能追加をしつつ、各国のコンサルティングパートナーとともに
人材研修や組織マネジメントサポートを展開していきます。

また、入社前から入社後までの一貫した人材データを基に、
従業員のパフォーマンス最適化エンジンとして、東南アジア、東アジア、そして日本国内の外国人雇用において
サービスを展開していきます。
 

リリース記念キャンペーン

PandaGoのリリースを記念し、PandaTest未導入の企業様に10名の
無料トライアル受験分をプレゼントしています。
ぜひお気軽にお問い合わせくださいませ。

2026年1月29日、オンライン適性検査サービス「PandaTest（パンダテスト）」のフィリピン版を正式リリースし、
フィリピン市場への展開を開始したことをお知らせいたします。

PandaTestは、採用・配置・育成・定着といった人事判断において、
個人の特性や職務適性を定量的に可視化するオンライン適性検査サービスで、
東南アジアにて100社以上が活用し、２万人以上が受験しています。

これまでベトナムをはじめとする東南アジア各国の日系企業を中心に導入されてきましたが、
近年のフィリピン市場における人材ニーズの高まりを受け、今回のフィリピン版リリースに至りました。

フィリピン市場向けに最適化した適性検査設計

フィリピン版PandaTestでは、
* フィリピン人材の価値観・行動特性・職務志向を踏まえた設問設計
* 英語をベースとした多国籍環境での運用を想定したレポート表示
* マネジメント職・専門職・オペレーション職など、職種別の適性判断支援
といった点を重視し、現地企業および日系・外資系企業の双方で活用しやすい仕様となっています。

「採用後のミスマッチ」を減らし、現地人材のパフォーマンス最大化へ

フィリピンでは若く優秀な人材が豊富な一方で、

「採用後に期待したパフォーマンスが発揮されない」
「管理職候補の見極めが難しい」
といった課題も多く聞かれます。

PandaTestは、単なる採用時の選考ツールに留まらず、
配属判断・育成方針設計・マネジメント支援までを
見据えた“人材可視化プラットフォーム”として、企業の人事戦略をサポートします。

今後の展開について

今後はフィリピン市場において、
* 人材紹介会社・研修会社・人事管理システムとのパートナー連携
* 管理職育成・評価制度設計への活用支援
などを通じて、**「現地人材のパフォーマンス発揮率を高める人事インフラ」**としての展開を加速していく予定です。

■ オンライン適性検査「PandaTest」について
PandaTestは、個人の性格特性、行動傾向、職務適性を多角的に分析し、

採用・配置・育成・評価の質を高めるオンライン適性検査サービスです。

日本語・英語・ベトナム語など複数言語に対応し、東南アジアを中心に展開しています。

タイでビジネスをしていると、「言語」の問題にぶつかる場面は想像以上に多くあります。

翻訳や通訳はあって当たり前の存在ですが、
その精度や使い方まで深く考える機会は意外と少ないのではないでしょうか。

今回お話を伺った前田千文さんは、25年以上にわたりタイで事業を続け、
人材、翻訳、労務、さらには製造業の経営まで経験してきた経営者です。

偶然タイに渡ったことから始まったキャリアは、現場での数多くの試行錯誤を通じて、
「伝えること」が経営に与える影響を深く理解する歩みへとつながっています。

本記事では、前田さんの言葉を通して、タイで働き、
事業を行う上で知っておきたいリアルな視点を紹介していきます。

アベノ印刷（株）/ TJ Prannarai Recruitment 代表取締役
泰日経済技術振興協会 労働法講師
前田 千文氏
タイで2001年の起業以来、専門知識（主に法律関連）に特化した翻訳・出版、通訳者派遣業務に携わる。
お客様の依頼を通じて多くの労務問題を知り、必要な知識として日本の法律学を学び修士号を取得。
在タイ20年以上のタイ現場での経験を活かし、現在はタイ日系企業向けに労務関連アドバイザーとして活躍中。

タイで25年以上ビジネスを続けてきた理由― 人材・翻訳・法務・製造業へと広がったキャリア

 
Q.まずは前田さんのご経歴と今やってらっしゃるお仕事について少し教えていただけますでしょうか？

私はもともと日本語教師として、1998年の5月にタイに来ました。
でも、最初からタイが好きで来た、というわけじゃないんです。
実はタイの前にオーストラリアのパースにいて、もともと小さい頃から海外志向で、英語が好きで。
オーストラリアに行ったあとに、「もう一個、どこか別の国に行きたいな」と思って、その時はインドネシアに応募したんですね。
ところが、なぜかインドネシアはビザが取れなくて。

そしたら「タイに空きがありますよ。よければタイに行ってみませんか？」と言われて。
インドネシアもタイも、正直そんなに変わらないかな、と思って来たのが始まりです。
だから、タイがどんな国で何語を話していて…とか、ほとんど分からないまま来たんですよ。

本当にそのくらい関心がなかったです。

日本語教師は給料が安い。だから現地就職を考えた

日本語教師って、給料が安いんですね。
そもそもタイって、公務員の給料が低いんです。教師もタイ人だと公務員扱いになるので。
1998年の頃だと、民間が1万バーツぐらいの時に、公務員は6,400バーツぐらいでした。

この「民間より公務員がちょっと低いよね」という構造、実は今もそんなに変わってないんです。
公立の学校で働く外国人教師の私も、タイ人の先生と同じ給料になるので、当然民間より安い。

だから「このまま日本語教師を続けるのは、給料的に難しいな」と思って、タイで現地就職をしたのが次のきっかけです。
 

起業したいと言い続けたら、声をかけてもらった

現地で会社員を1年半くらいやった後にいろんな人に「起業したい」ってずっと言ってたんですよ。

海外って、ずっと会社員を続けるのは難しいだろうなと思っていて。
だから「いつか起業したい」って、あちこちで言い続けてたんです。

そうしたら「一緒に会社を立ち上げませんか？」って声をかけてもらって、2001年1月26日に会社を設立しました。
会社員を辞めたのは2000年12月です。

最初の事業は、人材紹介と派遣から始まりました。だから社名にもリクルートメントが入ってるんです。
派遣だと通訳の派遣もやるんですけど、通訳と翻訳って、同じ言葉を扱うようで全然違うんですよね。
文字にするのと会話にするのでは、求められる能力が違う。
そういう事業をやりながら知見が溜まっていきました。

経営で困ったから、法律を自分で学ぶようになった

会社をやっていく中で、私自身が法律で困った経験があるんです。

外部の弁護士やコンサルに助けを求めると、すごくお金がかかるんですよ。
だから立ち上げ当初から「いちいち人に聞いてたらどうしようもないな」と思って、
官公庁に直接連絡したりして、実務で覚えていったんですね。

そうすると、知識と自分の経験が結びついていくんです。
それがきっかけで、タイ労働法の本を自社で出版したりもしました。
出版したことでさらに知識が整理されて、「日本人向けに労働法を教えてほしい」という機会もいただくようになりました。

教えるようになると、今度は「月決めでアドバイスしてもらえないか」と言われて、
コンサルティングもやるようになって。もともとの幹があって、そこから枝葉がくっついていった、という感じです。

いまは印刷会社の経営も兼務

今は印刷会社も経営しています。
これはもともと、亡くなった主人の会社で、私は継ぐつもりはなかったんですね。
主人も、血縁も配偶者も含めて、家族には誰も継がせないと言っていました。

でも、主人が9月に亡くなってしまって。去年の3月頃から「誰もやる人がいない」という話が出ていたんです。
理由は単純で、会社が借金だらけで、製造業だから設備投資もかかるし、人も100人以上いる。そういう責任を誰も負えないんですよね。

私も経営者ではあるので、「極論、潰しても仕方ない」と思ったところもありました。
でも逆に言えば、これは経営者として次のステージに上がるチャンスだな、と。

今までずっとサービス業、知的なものを扱う仕事をしてきたんですけど、
ものを実際に作っている会社って、全然違う。大変さも違う。
だから、工場の経営者もやることになりました。

ざっくり言うと、私の経歴と今の仕事はそんな感じです。

日本とタイで「働き方」が違うと感じるところ

 
Q.PandaTestの翻訳は日本とタイの文化や労働習慣の差が翻訳に影響すると思いますが、このような種類の翻訳をする際に意識されていることや難しさを教えてください

よく「日本人はこう」「タイ人はこう」と言われますけど、国籍が同じでも考え方が同じとは限らないですよね。

性別も違えば、親も違う。世代も違う。育った地域だって違う。私の実家は山形ですけど、
山形の人と東京の人は考え方が違うじゃないですか。だから、そもそも「違う」のが前提だと思ってます。

働き方で言えば、日本はメンバーシップ型ですよね。会社に雇用されて、配属がどこになるか分からない。
営業かもしれないし、総務かもしれないし、生産管理かもしれない。

でもタイは、アメリカみたいにジョブ型で雇用されます。
大学で機械工学を出たならエンジニア、みたいに、縦と横のラインがぶつかったところで採用される。
だから上のポジションが埋まっていると、社内で上がれない。上げたければ転職する。
これがタイでジョブホッピングが多い理由のひとつです。

ただ、法律はどちらかというとメンバーシップ型っぽい面もある。
それと、タイはピラミッド社会で、権力者と弱者の階層が強い。組織でいうと、雇用者か被雇用者か、経営側か労働者か、その二層で捉えられがちです。

日本の仕組みを海外に持ち込んだ時に、納得はするけど「ちょっと違和感がある」というのは、そういうところから来ると思います。

翻訳は「誰が読むか」「何のために使うか」が一番大事

今回の翻訳は、日本語からタイ語ということもあって、基本的に全工程はタイ人が関わっています。

ステップは三つです。
1つ目が、日本語からタイ語に翻訳する人。
2つ目が、日本語とタイ語を比べて、間違いがないか確認する工程。
3つ目が、日本語が分からないリアルなタイ人がタイ語で読んで、意味がすんなり入るかチェックする工程。

翻訳で大事なのは、海外に行ったことがないタイ人でも、外国語が分からない人でも、すんなり理解できるかどうか。
もう一つは、その文章を作った人、使う人（ユーザー）のニーズに応えられるかどうかです。

例えば裁判資料も、弁護士事務所が使うのか、経営者が意味を理解したいのかで、
ニーズが全然違う。元の資料は一つでも、訳し方は変わることがある。
だからお客様のニーズを把握することがとても重要だと思っています。
 

AI翻訳は便利。でも「使い手の言語能力」が必要

 
Q.今回初めて翻訳会社様に依頼をさせていただき、AI翻訳が発達し便利な世の中ですが、翻訳という分野の奥の深さを実感しました。

AI翻訳や機械翻訳が訳したものを、直す仕事（ポストエディット）も受けています。

AIには癖があるので、「これはAIが訳したな」って見れば分かるんですよね。
特に日本語やタイ語みたいに、主語がなくても通じる曖昧な言語は、AI泣かせです。

私もChatGPTやGeminiはよく使いますけど、結局は使い手の言語能力、母国語の力と、
アウトプットする言語の知識がないと、AIの翻訳も意外と使いこなせません。
自分で「これは違うな」って判断できないといけないので。

あとAIの問題点は、必ず英語を介する形になりがちなんですね。
日本語→英語→タイ語、タイ語→英語→日本語みたいな。

このマッチングが多ければ多いほど精度は上がるのですが、実際使ってみると、
会計用語とか、感情を訳すもの、物語みたいな意訳が必要なものは、まだ課題があると思います。

読み手のニーズを満たしつつ、書き手の思いを伝える。そこはこれから先のテーマですね。
 

経営者は「外部通訳」を定期的に入れたほうがいい

 
Q.通訳・翻訳会社を経営する前田さんも外部の通訳を使うことがあるとお聞きしました

私自身も、正確に伝えたい時は通訳を使います。

日々の仕事はタイ語で直接伝えることもあります。
でも、きちんと理解してほしい時、正確に伝えたい時は外部から通訳を雇っています。

うちは通訳さんに、第二・第四金曜日で年間スケジュールを組んでもらって来てもらっています。
印刷会社では社員と1on1をやっていますが、その時も外部通訳を入れました。
理由は、その人の思っていることを正確に理解したかったから。こちらの意図も正確に伝えたかったからです。

外部通訳を使うメリットは、社内通訳だと秘密事項を握ってしまうことがある点にもあります。
会社の情報を握ると、知らない間に権力を持つケースがあるからです。
だから日々の業務は社内に日本語ができる人で対応してもいいけれど、経営者の想いや、細かい数字、お金の話は外部通訳を入れるのをおすすめしています。
月1回でもいいので、通訳が訪問する日に会議や重要な話をまとめて入れる、という形は多くのお客様にも勧めています。

裁判所に行く時も同じです。
タイの裁判所はタイ語ができないとダメなので、自分で話すこともできるけど、
私のタイ語が原因で不利になりたくない。だからお金を払ってでも通訳を連れて行きます。
 

まとめ

外国人がタイで長く事業をする際には、言語も制度も文化も「違い」が前提になります。

翻訳も通訳も、単に言葉を置き換える仕事ではなく、「誰に」「何のために」伝えるかが本質なのだと実感しました。
そして経営者が重要な場面で伝えるなら、外部のプロを使うのが安全で確実です。
お困りの日本人のみなさんはぜひ前田さんにご相談してみてください

https://tjprannarai.co.th/
https://www.abeno.co.th/jp/

この度、シンガポールに関心のある日系企業や投資家の皆様向けに、
【シンガポール/8業界別】2025年総括＆2026年の展望レポートを発行いたしました。
本レポートを読むことで次のメリットを享受できます。

・全8業界の濃密なレポート内容
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2025年12月31日までの期間限定で無料でダウンロード可能ですので、
ぜひお気軽にダウンロードください。

【シンガポール/全8業界別】2025年総括＆2026年の展望レポートとは

本レポートではシンガポールの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
2025年シンガポールの各8業界の動向を総括し、2026年に向けた展望を示します。

このレポートでは、各業界ごと数字や事例やトレンドを挙げながら、
2025年のマーケット状況と課題を明確にするとともに、2026年に向けた展望を提供します。

今後の戦略を描くための指針として、シンガポールに関心のある企業や投資家にとって
有益な情報をお届けできることを目指しています。

目次：
1 法務・コンプライアンス
2 新規進出トレンド・労働許可証
3 労務管理と労働法規制対応
4 会計（経理・財務管理）・税務（税金・税法対応）
5 不動産（契約・運用・管理）
6 人事評価（人事制度・仕組み）
7 人材採用戦略と賃金動向
8 次の展開国ベトナム

本レポート企画・編集者
PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

アンダーソン・毛利・友常法律事務所外国法共同事業
パートナー弁護士
長田 真理子

2009年弁護士登録。2008年東京大学法科大学院(法務博士(専門職))修了。
2018年よりシンガポールに駐在し、幅広いシンガポール関連法務について対応した経験を有しています。

新規進出トレンド・労働許可証

Global Gateway Advisors（GGA）
代表取締役
日本公認会計士／公認企業価値算定士 FMVA／Employment Agent (KAH)
山下 英男

中央大学卒業後、KPMGあずさ監査法人にて国際金融監査・アドバイザリー業務に従事。
2017年よりGGAに参画し、M&A、政府折衝、地域統括会社設立、新規進出など、
ASEANにおける多岐にわたるコーポレートアクションをサポート。
マレーシア商社・インドネシア工場のCFO経験を持ち、ASEANイノベーションJSIP編集委員も兼務。

労務管理と労働法規制対応

Human Technologies Singapore
Director
横田 正裕

株式会社インターコム、弥生株式会社を経て、2020年に株式会社ヒューマンテクノロジーズに入社。
一貫してSaaSの法人営業に従事。日本でシェアNo.1のクラウド勤怠管理システム「KING OF TIME」をシンガポール、タイで提供する。
経営者、駐在員が本業に専念できる、海外向けの手厚いコンサルティングサービスが強み。

会計（経理・財務管理）・税務（税金・税法対応）

Advisory Service Singapore Pte.Ltd.（愛宕山総合会計事務所シンガポールオフィス）
代表　公認会計士・税理士
相川聡志

新日本監査法人を2008年に退所し、愛宕山総合会計事務所を独立開業。
2012年よりシンガポールとタイ・バンコクに会計事務所を開設。
日本・シンガポール・タイの会計税務を一人で提供できる唯一の公認会計士・税理士。
多くの日系企業のASEAN進出や富裕層のシンガポール・タイ移住をサポート。
2025年に施行されたCSP法に完全対応し、法人設立・会計税務・秘書役・ノミニー・住所貸等を適法に提供。

不動産分野

Tokio Property Services Pte Ltd （東京不動産）
代表取締役社長
高野 徹

東京不動産はシンガポール設立40年強、野村不動産グループの不動産仲介業者です。
シンガポール、ジャカルタをベースに、賃貸物件仲介（住宅、オフィス、倉庫・工場、リテール・店舗、サービスアパート）、
賃貸管理業務や不動産投資まで幅広く対応しています。東南アジア各国へのインバウンド、アウトバウンド双方の活発化を目指し、
日系企業様のお取引実績No.1として長年に渡りご愛顧頂いております。

人事評価（人事制度・仕組み）

ICMG Holdings Pte. Ltd.
HR Consultant, Head of ICMG Group HR
猪砂 雄介（Yusuke Inosako）

新卒で総合商社に入社して以来、一貫して組織・人に関わる領域に従事。
総合商社では職能ベースの人事制度から職務等級制度に切り替える大規模人事制度改訂に携わり、主に給与・賞与・年金制度の改革を主導。
シンガポールに拠点を移した後、組織人事コンサルティング領域で東南アジア日系企業の人事戦略や人事制度の整備をサポートしてきた。
ICMG Groupでは、コンサルティング に加えてシンガポール及び東京の社内HRをリード。

人材採用戦略と賃金動向

Good Job Creations (Singapore) Pte Ltd
Managing Director
芝崎 公哉

2013年よりGood job Creations社にて、ローカル求職者へのキャリアコンサルティング、
法人営業、チームマネジメントを経験し、2018年に同社代表に就任。
海外で働くプロ経営者として、従業員30名から80名、年商3億から40億への事業拡大、コロナ禍の立ち回りなどを経験。
現在は、香港・ドバイ・オーストラリア・アメリカでの事業拡大に注力している。

次の展開国ベトナム

PandaTest
開発者
安済 彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累計1,000社様ご支援。
2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100社以上が導入し2万人が受験中。

問い合わせ方法

下記のフォームからお問い合わせ頂ければ、1営業日以内にご連絡いたします。
※恐れ入りますが進出支援ならびに関連コンサル会社様は今回はご希望に沿えません
※登録頂いた個人情報は各執筆者にのみ共有されます

資料ダウンロードは下記フォームからお願いいたします

特定技能外国人は 退職者のうち66%が1年以内に離職すると言われています。


あくまで退職者のうちという点には留意頂きたいですが、
それでも退職者の半数以上が1年以内に辞めてしまうのは望んだ結果ではないはずです。

PandaTestをご導入頂いたある監理組合様では、
一般的には66%と言われている中で従来から短期離職率が28%と比較的低い水準に抑えられていました。

これはPandaTest導入前より丁寧なマッチング、
手厚いフォローアップがなされていた結果です。

そしてPandaTestを導入後、その離職率がさらに15%まで大幅に改善。
他社の平均を大きく上回る成果を実現できた理由を、実際の活用シーンとともに伺いました。

1. 今回お話しをお聞きした監理団体様

・東南アジアの若者を対象とした協同組合（監理団体・登録支援機関・有料職業紹介事業者）
・累計3,000人以上の技能実習生、特定技能を支援

2. 導入の目的　-「定着率の改善」と「失踪リスクの予防」

監理団体・登録支援機関が PandaTest を活用する目的として、組合様は3つを挙げています。
* 双方理解を深め、入社後のギャップを減らすため
* トラブルや失踪を未然に防ぐため
* マッチング精度を高め、採用の質を底上げするため

特定技能・技能実習では「採用ミスが直接的な損失」につながるため、

候補者の行動特性を数値で把握できる PandaTest は、企業・候補者・監理団体の三者にとって大きな価値があると評価いただきました。

2. 活用方法①：入社前（マッチング）

【抱えていた課題】
* 面接では本質的なポテンシャルが見えない
* 日本語が上手な人物を“過剰に高評価”してしまう傾向

【PandaTestの活用】
企業には、面接前に「候補者の特徴レポート」を提供。

日本語力ではなく “仕事の特性・行動傾向” で評価する準備をしてもらう。

例：
* 日本的組織への順応度は？
* 変化への適応度は高いか？
* 周りの同僚や上司との関係性の構築能力は？
* 自己成長欲求は？

このアプローチによって、
「面接では良い印象だったが、入社後にミスマッチが起こる」問題が大幅に減少。

3. 活用方法②：入社後（マネジメント）

外国人材の定着は 採用よりも「入社後のマネジメント」が最大の勝負所。

「入社後の扱い方が分かる」ことで定着率が向上

PandaTestのレポートを企業の上位者へ共有し、
以下のポイントを中心にマネジメントへ組み込んでもらっています。
* 個人の特性に応じた接し方
* 注意を受けやすいポイントの事前共有
* モチベーションが高まりやすい要因の特定
* 業務理解のスピード・指示の伝え方の最適化

例えば、
自己成長欲求が高い人はモチベーション高く、スキルアップに関心が高いことがわかれば、
これらの特長を説明してマネジメントに活かしていただくなどをしています。

“外国人材ならではの誤解” を事前に解消できるため、現場での関係構築がスムーズに。
結果として、
早期離職や業務トラブルが大幅に減少しました。

4. 数値効果

■特定技能外国人 全体傾向
* 離職者のうち66%が1年以内に辞める

■PandaTest導入の組合様の成果
* PandaTest導入前：28%（元々離職を低く抑えられていました）
* PandaTest導入後：15%（その中でもさらに改善ができました）

全国平均と比べて「約4分の1」という非常に優れた成果となりました。

5. まとめ

PandaTest の導入により、PandaTest導入の組合様では
* 早期離職率 28% → 15% に改善し、その分売り上げも向上
* 面接前のマッチング精度が向上
* 入社後のマネジメントが“科学的”に変化
* トラブル・失踪リスクの低減
* 企業・外国人双方の満足度が向上

特定技能・技能実習では、
「見極め」と「マネジメント」が定着率を左右する最大のポイントです。

その両方にアプローチできる PandaTestのデータによって、

今後ますます外国人材支援採用にとって必須のインフラを目指します。

詳細な資料はこちらからダウンロードください
https://info.pandatest.asia/ja/download-2/

東南アジアで日系企業の支援を続けていると、どの国でも共通する光景に出会います。

それは 日本人駐在員が、ローカルのやり方を“盲目的に尊重しすぎる” という現象です。

多くの場合、きっかけはこうした言葉です。

「この国では〇〇が当たり前だから」
「ここでは日本式は通用しないから」

一見するとローカル文化への配慮ですが、実際には 意思決定を現場に丸投げする口実 になってしまっているケースが非常に多いです。

これは結果として、トップマネジメントが負うべき組織づくりの責任からの“逃げ”となります。

262の法則が示す「最も危険な層」とは？

“262の法則”では、組織は上2、中6、下2に分かれると言われます。

多くの日系企業では 「下の2」をどう扱うか に焦点が当たりがちですが、実は本当に危険なのはそこではありません。

実際に組織を壊すのは、「ズレた正義感を持つ6」。

彼らは悪意があるわけではありません。
むしろ100%善意で、こう考えています。

「下の2がかわいそう」
「もっと優しくすべき」
「厳しい評価基準はローカル文化に合わない」

しかし、このタイプの特徴があります。

・ 自分自身は突出した成果を出せていない
・ その代わり「優しい自分」で存在感を保とうとする
・ 結果として、下位層を過剰にかばい、基準値を下げる方向で動く

この動きを放置すると、長期的に必ず組織が壊れます。

基準が下がれば売上も利益も下がり、優秀層に払える報酬が減る。

すると 本当に残すべき「上の2」が先に離脱する。

残るのは、甘やかされることに慣れた中位〜下位層だけ。

この悪循環は、多くの日系企業がすでに経験しています。

PandaTestが見抜く「ズレた正義感を持つ6」の特徴

PandaTestは「下位20％のリスク層を見極めるツール」 として使っていただくことも多いですが、

成果は出ないが“ズレた正義感を持つ6”というタイプも見抜くことができます。

彼らの典型的傾向
* 「やさしさ」を優先し基準を下げる
* 下位2を過度に庇う
* “現地文化”を盾にして改善を拒む
* しかし自分では成果ベースの行動が弱い

PandaTestでは、この構造を透明化できます。

だからこそ、駐在員が現地文化に飲み込まれる前に、客観的に組織を診断し、軌道修正が可能になります。

組織に本当に必要なのは「優しさ」ではなく「基準」

下の2が出ること自体は仕方ありません。
しかし、組織として合わせにいった瞬間、全体が崩れます。
優しさと甘さは異なり、甘さは、確実に組織の寿命を縮めます。

東南アジアのマネジメントに必要なのは、
“文化に配慮しながらも基準を守る” バランスです。
PandaTestが示しているのは、まさにその「基準」をつくる客観データです。

入社してから数ヶ月から1年ほどの間は、「屈辱に耐える期間」と言える。

これは新卒でも転職でも、あるいはプライベートで新しいコミュニティに入るときでも、多くの人が経験する感覚ではないだろうか。

なぜなら、環境が変わると、その組織独自の“アルゴリズム”――仕事の進め方、コミュニケーションの仕方、
評価基準、行動様式など――を学び、受け入れ、適応していくプロセスが必要になるからだ。


どんなに優秀な人でも、最初は自分の力を十分に発揮できず、認められず、時に屈辱的な思いをする。
その過程を経てようやく、その組織の一員として成果を出せるようになる。

組織社会化とは何か

この“耐える期間”を乗り越えられるか、あるいは短縮できるかが、組織の中で活躍できるかどうかを左右する。
心理学ではこれを「組織社会化（Organizational Socialization）」と呼ぶ。


新人が組織の文化やルール、価値観を学び、自らの行動や思考をそれに適応させる過程のことだ。
このプロセスで特に重要なのが「組織内行動特性」である。
これは、組織内で求められる正しい行動様式や、
他者との協働の仕方、責任感やルール意識などを指す。

PandaTestでは、この特性を可視化しており、スコアが高い人ほど早期に組織に馴染み、成果を出しやすい傾向が見られる。

組織社会化とワークエンゲージメントの関係

組織内行動特性が高い人は、早期に成果を出せるだけでなく、自己決定理論に基づくモチベーションの好循環も起こりやすい。

自律的に動ける、仲間から信頼される、成果が認められる――これらが「仕事へのコミットメント度」を高めるワークエンゲージメントへとつながる。

実際、PandaTestのデータでも興味深い傾向が見える。
組織内行動特性が低い人は、ワークエンゲージメントスコアも低いことが多い。

つまり、組織に適応できない人ほど、仕事への熱意や活力も失われやすいということだ。

東南アジアの組織で起こっていること

このサイクル――
「組織内行動特性」→「組織社会化」→「ワークエンゲージメント」→「モチベーション向上」
――が特に重要なのは、
東南アジアの労働市場に特徴的な事情があるからだ。

この地域では、転職の心理的・物理的ハードルが低く、環境に適応する前に「合わない」と感じて職場を変える人が多い。

つまり、「屈辱に耐える期間」を経ずにリセットできてしまう。

結果として、社会化が進まず、長期的な成長や高いエンゲージメントが育ちにくい構造がある。

“屈辱に耐える力”という社会化スキル

たとえば、どれほど高性能なエンジンを積んだ車でも、タイヤが1つ外れていればまっすぐ走ることはできない。

個人の能力（エンジン）を支えるのは、周囲との関係性（タイヤ）である。
自分の力を発揮するためには、
周囲のサポートを得ながら協働するスキル――つまり「発揮率」を高める力――が欠かせない。

この観点で言えば、日本で体育会系人材が重宝される理由の一端も説明できる。

体育会の1年目は、まさに屈辱に耐える社会化期間であり、その中で協働スキルと忍耐力が磨かれている。

候補者を見る新たな視点

今の時代、面接では“スマート”で要領の良い若者が多い。

しかし、真のポテンシャルを見極めるには、「屈辱に耐えた経験」を聞いてみるのが有効だ。

どのような環境で、どのように苦しみ、どうやって乗り越えたのか。
そこには、社会化スキルとエンゲージメントを高める資質が隠れている。

まとめ

「屈辱に耐える期間」は、単なる我慢ではない。
それは、組織社会化のプロセスであり、
自らをアップデートして新しい環境に適応する期間だ。

この過程を意識的に支援することで、個人も組織も、より強く、持続的な成長サイクルを築けるだろう。

 
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インドネシア進出日本人経営者の現地失敗事例100選レポートとは

本レポートではインドネシアの各業界における長年の事業経験のある専門家の協力のもと、
インドネシア進出3-5年が経過した日本人の皆さんに向けて作成されています。

対象読者：
・インドネシア駐在3-5年目（10年目の方にも参考になる内容です）
・営業畑、開発畑など自身の専門領域はあるが会社経営全般の知識は広く浅くな状態
・進出前よりはインドネシアのことがわかってきたので基礎知識はある
・基礎知識はあるからこそ、より深い知識やノウハウに関心がある

目次：
01 法務・コンプライアンス
02 ガバナンス(社内統制・不正防止)
03 労務管理(雇用契約・労働法遵守)
04 会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)
05 オフィス不動産(契約・運用・管理)
06 営業・マーケティング
07 人材採用
08 人材育成(社員教育・研修)
09 入国・イミグレーション
10 次の進出国ベトナム

インドネシアでの事業展開においては進出前や進出時には見えなかった潜在リスクが多数存在し、
その中には知っていれば避けることができたリスクも多数存在します。

本レポートが皆様にとって、
今後の成長を加速させるための洞察を得るための一助となれば幸いです。

本レポート企画・編集者
PandaTest安済

各業界レポート執筆者紹介

法務・コンプライアンス

One Asia Lawyers
弁護士(日本)
馬居 光二
2012年弁護士登録。2019年Singapore Management University(LL.M.)修了。
2020年よりジャカルタに駐在し、幅広くインドネシア関連法務について対応している。

ガバナンス（社内統制・不正防止）

アンダーソン・毛利・友常法律事務所 外国法共同事業
パートナー弁護士
池田孝宏
2006年弁護士登録。2012年Northwestern University School of Law (LL.M.)修了。
2012 年よりインドネシアに駐在し、幅広いインドネシア関連法務について対応した経験を有している。

労務管理(雇用契約・労働法遵守)

パーソル・インドネシア
労務コンサルタント
森智和
2003年にインドネシア移住。現地の大学に進学後、18年以上インドネシアの人事労務コンサルタント
として従事し、230社を超える日系会員企業を持つ。
ジャカルタ日本人会(商工会議所)、及びジェトロ・ジャカルタ講師。著書「インドネシア労務のツボ」(2024年)

会計(経理・財務管理)・税務(税金・税法対応)

PT. Bridgenote Indonesia
代表
中村正英
京都大学公共政策大学院修了、2009年に公認会計士登録。
2010年よりインドネシアに駐在し、会計・税務・内部統制に精通。特にJ-SOX対応に豊富な経験を有する。
近年は飲食店経営にも取り組み、日本とインドネシアの架け橋として活動している。

不動産(契約・運用・管理)

PT. Tokio Properti Servis Jakarta
DIrector
原 崇司
シンガポール大手サービスアパートのマネージャー職を経て、
Tokio Property Sevice Pte Ltd(シンガポール)に入社。
2012年に PT Tokio Property Servis Jakarta (インドネシア)立ち上げ、
現在に至る。インドネシア不動産協会(AREBI)所属。宅地建物取引士(日本)所有。

営業・マーケティング

AI Network Solution
代表取締役
荒井 祥平
LegalForce創業期にインサイドセールスを立ち上げ、組織をゼロから拡大した実績を持つ。
インドネシアでMekari Japan Deskの立ち上げを経て、現在はIT支援を展開し、BtoBのSales&Marketingが得意。

人材採用

PT Peoplyee Tech Indonesia
President Director / CEO
藤木賢一
新卒で人材系ベンチャー企業に入社し、日本国内の新拠点立ち上げを経験。
その後、シンガポール、香港、インド、インドネシアにおいて責任者として
法人立ち上げに従事。インドネシア法人のMBO(Management Buyout)を経て、
現在はFounderとしてHRTech企業「Peoplyee」を経営。
これまでに日系企業1,200社以上に対し、採用支援および人事管理システムを
提供しており、同社はインドネシア最大級のHR関連企業の一つへと成長している。

人材育成（社員教育・研修）

PT Cicombrains Inspirasi Indonesia
Country Manager
ヌグラヘニ・リンタン
明治大学経営学部、一橋大学大学院国際企業戦略研究科(ICS)卒業。
三井物産の奨学生として大学を卒業後、大手日系メーカーに入社。退社後、食品関連企業を設立し、COOに就任。2018年より現職。
日系企業における社員・リーダー育成課題に取り組み、異文化理解やマネジメント研修の講師、組織文化コンサルタントとしても活躍している。

入国・イミグレーション

インドネシア在住10年以上の日本人経営者。
今回の事案がセンシティブなため匿名希望。
日本人経営者の皆さんの参考になればと執筆を協力頂きました。
 

次の進出国ベトナム

Pandatest
開発者
安済彰
学生起業、DMM.comを経て東南アジアにて起業、人材紹介事業からスタートし累
計1,000社様ご支援。2023年からオンライン適性検査を開始し東南アジアにて100
社以上が導入し、日系企業従業員のみで2万人以上が受験中。
 

問い合わせ方法

下記のフォームからお問い合わせ頂ければ、1営業日以内にご連絡いたします。
※恐れ入りますが進出支援ならびに関連コンサル会社様は今回はご希望に沿えません
※登録頂いた個人情報は各執筆者にのみ共有されます

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